三十五、你自己签所有的支票
前几次在我的公司内部削减成本，我采用了所有的前述方法，最近我又加了一项，我开始签署所有的支票。
这并不是说我自己逐个签署所有的支票。我的出纳签这些支票。但在她签署之前，必须经过我的同意。我们每个月见两次面，每次半小时，把所有的支票过一遍。
这主意效果极佳。过去我只看成本报告，而不看账单和支票，大量的款项就在这些报告的分类项目中溜了过去。当你检查每一张支票进，你会发现一些不必要的隐藏的支出真的很吓人。它真的使你感觉到钱像流水一样地往外流，有许多项目使你不得不开始怀疑有些钱究竟该不该花。
如果你的业务很大，你没办法签所有的支票，那么你就每个月签一半，25%或10%或者2%，只要你这样做，你就会发现有许多钱可以节省，有很多利润可得，而这些恰恰是你过去没注意到的。
三十六、刻薄地审核你的资本支出
现代会计学给企业管理带来的最大的灾难，就是创造了“资本支出”这一术语，某一主管花了一百万美金投资了一个项目，利润却大幅下滑。按照会计学理论，某一主管投资一百亿美元于一项资本投入，直到快折旧完了，却什么也没得到。
一些大公司常津津乐道控制资本支出。我曾经为一家800亿规模的公司设计了一套资本支出评估系统。事后他对我说：“这是我们第一次向自己发问我们真的需要这每一项资本支出吗》这钱真的该花吗？”这家公司准备花几百亿美元用于资本投入。
同一家公司的另一个资源主管很为他的成本控制而自豪，也的确如此。但他对待资本的方法却是例外。他要求每年花４００万美元于某项资本投资，而对其回报却不做任何严谨的分析。当别人向他要５万美元进行市场研究或要一百万美元做广告时，他却把这些人搞得如入地狱一般。但是，他却漫不经心地将４００万美元投入于某项资产。
资本是实实在在的钱，数额巨大，认真而刻薄地审核你的资本预算，那么你的赢利底线就会增加几百万美元。
三十七、延迟付账
降低你的成本的另一个简单的方法（尽管只能用一次）是延迟付你的账单。大多数供货商宁愿多等一段时间拿钱，而不原失去你这个客户。
延迟付账，先是４５天，然后６０天，然后３－６个月，大多数供应商也拖得起。如果供货商不催两次，就不要付账。你会惊奇地发现：个别供货商甚至两年后才向你讨账。
三十八、净空库存
这是当年生效的另一方法。在你下定单之前，审核你的库存运转情况，在最大限度的低库存下下定单，这不仅适用于你的工厂，也适用于你的办公用品。
你公司的采买人员不会这样考虑问题，他们下定单“只是为了安全”，他们下大单子，仅仅是为了少打几次电话。
如果你延迟付账３０天，降低库存１５天，这样你今年的供货、服务成本这一项就降低１２％（30+15÷365=12%）。如果你的会计师不是这样报告成本和利润，那么就别用他，因为他的计算方法是错误的。你可以下一道指令，45天内不买任何东西，这样你就省下了这45 天的成本，而且是永久性的，这些都会直接增加你的利润基线。
三十九、如果你从未解雇过一个员工，那你就不是一个好的企业家
现在让我们来谈人，一个难以对付而有生气的节流资源。在本书的一开头，我就谈到，为了建立优良的组织，为了取得优异的结果，我们必须要保持公正（基于表现而拉大奖励的差距）。在任何组织中，只要不是仅仅几个人，那么肯定就有一些人不胜任，在你的标准设立的比较高的时候，尤其如此。如果这些不合格的雇员仍然占在他的位置上，仍然领工资，那么，你的其他雇员就不可能相信你的公正性。
我的标准很高，或许高于任何其他公司。１５年来我总共只解雇了所有员工的３％。即使你招聘的合适，训练得法，并且知道如何激励，你还是要不时地解雇一两个人。零解雇是个错误的数字，这将导致你的企业出现退化。
我解雇的人为数不多，但每一次都是公平的，并且对企业所产生的下面影响是长远的。每一次解雇，你都会切实地感到所有的其他人在工作表现上迈向更高一级台阶，那些表现平庸者会担心失去自己的工作，表现优异者则会更加努力，因为他们从内心感觉到劣质的表现会受到惩罚。这会使他们精力充沛地履行企业的使命，会认为企业真的是公平的。
几年前，我公司某一部门有两个高级主管，让我们称其中一个为“阿尔”，他很有才干，工作干得还可以，但无论怎么激励，就是不给你尽全力去工作。我试过好几种方法，就是没用。第二位称之为“迈克尔”，其工作业绩并不好，但声势不小，“干了许多事”，但他对公司利润基线真的没什么贡献。
我炒了“迈克尔”的鱿鱼（出于我的良心，我给了他优厚的离职待遇）。第二个星期，“阿尔”跑到我的办公室问我：“是不是你也要炒我？”我坐下来列出了５件事，告诉他“你如果能干好这５件事，我就不炒你”，３个月中，他把这５件事都干完了。现在他是我公司的杰出人才，对他，对我都是双赢。
“阿尔”有其内在的才华，一旦他知道他与别人一样处于危险境界时，他会干得很好。当我向他示意我们真的很公正，表现优异，得到奖励，表现恶劣，炒鱿鱼，“阿尔”的精神隋性消失了，他受到了激励，潜在的才华都显示了出来。
如果你从不解雇员工，你的企业不可能达到优异的水平（即，肯定不会取得最大利润）。
四十、保持人手紧张
雇员的工作时间一般分为两类。第一类即专注于工作，有效地提高企业的利润基线。如果这样的工作在不到８小时内就做完了，雇员还是要以找到许多其他事儿做，显得很忙，一天就这么过去了。
从管理学角度来看同样如此。假如你管理一组雇员，主管总是先保证把重要的事以高明效率做完。这样人手就会有富余！好吧，那么我就安排先把一些不重要的事干完，或者是无效率地去做重要的事。我本不需这么多人，即人浮于事。
我是这样解决这一问题的：在下属向我要求增加人手时，我说“不”，他再要，我再说“不”，他要求３次，我否定３次。当他们真的不增加人手就不能把这件事办好时，我会做一些调查，通常（但不是全部）让他们增加人手。
这样做的结果会把无效和没有必要的工作排除在体系之外。真正忙的员工自然就会安排轻重缓急，并且只干那些真的值得做的事。更重要的是，喊着人手紧张的主管会按轻重缓急安排工作，做事更有效率。换句话说，这样会迫使主管把工作做得更好。
宽容而不做检查，或是不对人手做严格的控制，肯定会使你的管理变得懒散而低效。帕克森有句名言：“增加工作量会把可利用的时间添满，同时也可以充分利用每一个可利用的人。”
四十一、工资设定需要平衡
一个运转良好的企业，工资的设定需要平衡——大度的平衡。如果说你要你的员工专注于利润，放弃一些浪费钱财的便利及不必要的豪华，然后又说：“就这样干，但我付不出太好的薪水，”那你肯定不会成为超一流的企业。在付薪方面你必须要大方，要使你的员工感到他们在与你共享创造高利润企业所带来的效益。
但是也需要平衡，如果你的大方变成了一种自动的，人人都有的东西，如果工资与工作表现不挂钩，那么整个企业文化，整个系统，最后是利润基线都会化为泡影。
设定工资要掌握3个原则：
1. 对于你公司中对公司利润基线直接影响的员工和小组，他们的平均工资要大大高于其他公司中相似位置的员工的工资。你必须尽你所能维持这些员工的干劲和热情。
2. 对其他雇员，你也应该开的比其他公司高，但不必要离谱。
3. 在员工之间拉大工资差，使其与表现和对利润基线的贡献连在一起。
切记，大度并不意味着工资可以随意改变，也不意味着可以讨价还价。将高工资付给那些值得付的人。如果某些人真的是至关重要的，也只能将高工资付给其中的个别人。重要是一回事，不可取代是另一回事。正如某些智者所言，墓地里所埋的都是不可取代的人。
你的企业文化各个细节都应该着眼于：我们只相信利润和效益，而不是浪费。我们提倡努力工作，而不是加班加点。我们提倡公正，也就是说，你的贡献应得到回报，但是如果你没有贡献，也就没有什么奖赏。我们决不讲排场，但你的收入会很好。
能力在平均水平之上的人喜欢在这种文化背景工作，而这些人正是你想吸引并留下来的人。
四十二、要会调整福利
首先，许多雇员喜欢现金，而把你给他的许多福利的价值打以折扣。
一旦给了，也没必要把福利搞成一成不变的东西，而应当是可以调整的。我认识的一家企业主管遇到了这样的麻烦：在给职工买健康保险时，该企业有一个很好的健康计划，企业付清所有的钱。每年他都告诉雇员今年他又要为这个计划多付钱了，即每年随消费指数（或通货膨胀指数）而调整。如果通货膨胀指数为4%，他也为雇员多付4%。
但是近年来，保险公司的保险费几乎每年长15%，而该主管只多付4%，并通知保险公司减少保险，以便使整个成本增加不超过4%，来年他把这一计划送给他的雇员。
于是，一些雇员就问他为什么要这样做？怎么可以减少保险？他解释说他没有少付钱而是多付了钱，而且多付了4%，但雇员争执说，即便你多付了钱，但我们的保险减少了。他说道：“那你就给议员写信吧。”他认为全国性的保费上涨问题不是他造成的，这不是他的错。
四十三、决不给规定的红利
公司所发的圣诞节奖是最无效的花费。我所到过的每家公司都必须有这种资金，它已成为顺理成章人人有份的事。（有谁愿意在圣诞节期间去对别人评头论足？有谁不想给家里买点节日礼品？）所有拿到钱的人认为这理所当然，因此对其价值大打折扣。一旦红利或者奖励成为理所当然的事，它就失去了激励作用，就成了很糟糕的管理工具。
我也不赞成年终季度奖之类的玩艺儿，即便与表现挂钩我也不赞成。只要按照日历来设定奖励，就失去了实施奖励的灵活性及鼓励作用。而这些奖励要依据表现拉大差距。
我是一个红利崇拜者，我的管理哲学是“胡萝卜加大棒”，但只是把红利变成无时限、无规律时，它才能呈现最佳效果。只要你表现好，我马上奖励，反之，一辈子也别想从我这儿拿奖金。从日历本上看它是没规律的，但如果从激励的角度来看，它是很规律的，当你有卓越表现时，你一定会有奖赏。你的雇员绝对喜欢在表现与奖励之间有一个清晰的联系。
有些主管回避这一方法，因为它要求不停顿地做出判断：谁应该得奖？谁不应该？奖多少？定时的平均奖，多容易啊！
不愿意做出评判的主管是在玩一种错误的游戏 。我宁愿依据表现对谁该奖励多少做出定量的判断，即使它只有90%的正确（即：公平）也不愿搞那种不加评判的大锅饭。因为后者没有客观地面对问题。记住：近似的正确要好于准确的错误。
四十四、头衔便宜
我认识的一位“圣者”告诉我：“如果你不想给某些人加钱，就给他们一个让他们高兴的头衔。至少这会使他们高兴，但却便宜得多。”
头衔很便宜，慷慨出手就是了。
四十五、小结——员工激励法
让我们把激励员工的方法作一小结：
* 把你的企业引向最能追逐利润的企业；
* 清楚地表达你所要求的表现和行为；
* 奖励与你的前述表述保持一致；
* 根据表现差异把奖励的差距拉大；
* 如果物有所值，尽量给他好的薪水；
* 此外，你必须拿出管理的样板来，对你的雇员进行严格训练，使他们能十分具体地向样板看齐。
所要传达的信息是：“紧盯着我，你将学到很多，并得到很好的回报。按我说的去做就会使你成为最优秀的员工，就会帮助企业达到它的目标。”这种类型的词句是十分简单的。但脚踏实地这样做的企业家和企业寥寥无几，而正是这几个属于寥寥无几的企业肯定是成功和利润率最高的企业。
四十六、实行应急或治疗性手术
如果盈利的企业想保持其盈利状态，偶然的解雇不失为良策。而非盈利或盈利很低的企业想提高其盈利，可能要多解雇一些人，许多主管（其至是很好的主管），总是回避大量裁员。你必须判断一下你准备的怎么样，你想达到什么目标，但是，在此我只提出来我的一点看法。
几乎在所有的企业中，就白领雇员而言，每四个人解雇一个，对你的企业不会有任何影响，在许多情况下，三去一或二去一都没问题。原因有两个方面：首先，他们所做的许多工作都是不必要的，而必要的工作又做得没有效率；第二、在几乎所有的组织中，表现差劲的25%雇员不但谈不上不怎么好，而且通常并不会给企业增加多少价值。（在公共事务机关百分之百是这样的。我住在华盛顿特区附近，我可以告诉你，如果你步行穿过任何政府机关，看看这些人用你的钱在干什么，所有的纳税人都会气得肚子疼）。
我真的从心底认为：美国前500家大公司的白领至少可以砍掉三分之一，其结果是节省数目巨大的金钱，而不会对客户有任何损害。但是我知道，你们当中许多人会认为这太过分了。如果你同意我的观点并想这样做，请打电话给我。
四十七、从你的企业中砍掉大多数管理人员和主管
在任何组织中只有两类人：第一类是与产出直接有关的人；第二类是主管和管理人员。利润挂帅的主管的目标就是尽可能多的削减第二类人员。
最近我的一位朋友告诉我他想从我这儿找份差事，但后来他又决定不干了，在他研究完我的公司结构之后，他的结论是：我这里只有销售员，客户财会主管和“工人”，而没有真正的管理事务的“经理”。而他想要干的正是这种“经理”。
他不可能对我的企业大加赞扬。
最好的、最盈利的企业一般其管理责任范围比较宽，而且控制扇面也比较宽（每位主管直接报告）。他们本能地理解：最佳效益就是指使管理成本（即：不直接面对客户或直接触及利润基线）最小化。最好的企业有一个、两个或三个超级主管，这些主管在本商业领域有着创造最大利润的本事，他们在企业内的责任范围很宽，界限很模糊，基本上没有什么层次或官僚化的东西。
有一位客户曾告诉我一条聘用经理的规则：第一位经理应该有他自己的业绩报告。如果他是欧洲部的副总裁，那么他同时也应该是某个国家（例如：法国）的主管。如果他是管着多个部门（销售、制造、工程等等）的COO（运营执行官），那么他同时也应该是某个部门的头头。
换个说法就是，与其专门雇或提升某个人作欧洲部的副总裁，你还不如就让最好的某个国家的主管来兼做副总裁。总之，就是要尽可能地减少专职主管。这样，表现卓越的主管得到了满足，而其他人也会朝着这个方向努力。除了节约成本外，管理本身也更能贴近现实变化。当出现问题需要他解决时，这样的主管熟悉外面的情况，他本身就置身于市场之中，其结果，与那些只知道僵化的管理程序的人相比，不知道要好多少倍！
四十八、对企业内部的人事安排决不留情
除了从供货商那里没有砍下价格会损失金钱外，就全美500家大企业而言，最大的利润损失源莫过于企业集团业务线上的人员安排了。位于500家大企业中宝塔尖上的几个企业，看看他们的法律、人事、财会、金融、信息管理以及技术组织（研发与工程）部门，人浮于事的现象比比皆是。无论是在美国还是在全世界，如果把这些部门的人员猛砍一刀（假如砍掉25%-50%），没有哪家大企业就利润而言活不下去了。如果你真的想使你的利润翻倍，就从这些部门砍起。如果为了谨慎起见，你可以每次只砍5%。这些部门最多在两个月内就会调整其工作次序，其结果是：重要的工作完成了，没用的工作也就消失了。在此你应该帮忙去做的就是帮他们搞清楚哪些工作是有价值的，而哪些是没用的。
在一些小公司中也同样按比例存在着人浮于事的问题。在一家小公司，各种各样的管理人员就占去了边际利润10%和12%的成本。如果将管理成本削减25%（相当于总成本的3%）就等于利润增加30%。企业家常常将注意力集中消费者（这点完全没错），但他们却没有看到在自家后院的巨大的利润机会。
四十九、堵住外来合同的漏洞
有些大公司在大量裁员的同时，突然冒出许多顾问、临时工、外来合同工等等。这些常常是你刚刚裁掉的那些雇员，当以这种方法再将他们雇回来，你却要付出三倍的工资。
作为一个好的企业，应该严格控制这类人员。有些时候这样的雇佣是合理的，但以我的经验，至少有50%是不必要的，只是浪费钱财而已。
你必须对你企业中的每一个部门都讲清楚，你给他们16个人的名额就是16人，而决不是再加上2个临时工，3个顾问和2个计时合同工。如果他们必须要从外面雇人，那应该是数目极少，而且确实需要，并且必须是经过你本人同意才行。
如何确定有无必要请顾问之类的人呢？你要查清楚，该顾问真的是对利润基线有贡献吗？或者他仅仅是企业中某个人的政治伙伴，只为一个人服务，而对企业目标并没有什么意义？绝大多数情况属于后者，而只有情况属于前者时，你才应该允许他雇用顾问。
五十、改变企业的日常习惯
本章及随后的章节所讨论的是：在你的企业中有大量的日常习惯需要改变，其中每一项都涉及到削减成本，也有助于建立起一种行为导向，基线至上的企业文化，由此消除官僚、浮夸的作风。
首先，不提倡打印。是的，我不提倡什么事都打印。如有可能，随手写个便条或短笺。谁说在三楼办公的主管一定要秘书打印好材料才能与在五楼的主管沟通？手写便条或短笺会迫使你把你的意图表达得简短而明了。同时可以节约秘书的工作量（还包括办公设备和材料）。三年前，我的公司抛弃了所有的打印短笺。那时有人与我争论这样节约不了钱，理由是“反正秘书坐在那儿，还不如让她打印点什么”。可是三年后，我们留下的秘书只有以前的一半。以此，我们逐步形成砍掉了不必要的秘书工作。
减少打印的另一个好处就是你向你的企业传达出一种信息：我们不做无用工，我们没有时间出噱头；我很忙，我要见客户，要赚钱，没有时间浪费在打印上。这是一种很正面、传播极快的信息。
五十一、停止文件流动
在所有的企业中，就内部报告，成本计算报告，数据报表及复印件而言，有75%都是不必要的，都是在浪费金钱。截止到目前，我还没发现哪家企业例外。
查看一下究竟有多少成本核算报表？（实际上你算不清，因为其中大多数是你和其他决策人从来就不看的。这就使我发问：如果决策人都不看，那么是给谁看的？）这些报表中究竟有多少真的帮助你作出这一周、这个月或这一年的决策？当然，你需要一些报表交给国税局和社会安全保障部门。但我可以告诉你：成本核算报表的实际数量不知要比国税局和社会安全保障局所要求的报表多出了多少！这些本来是你根本就不需要的。砍掉这些多余的报表，因为这是在浪费金钱。
另一个问题是盲目的追求精确。绝大多数企业决策应根据直觉、判断和大概数字做出。依据精确的、详尽的成本核算文件堆积而做出决策是少而又少的事。我相信主观意向精确度：当你搞不清是10还是12的时候，你就要问自己：“搞清楚10或12真的有什么不同吗？”如果答案是否定的，那就11好了，然后做下一步决策。
你必有重新确定报表的轻重缓急，搞清楚哪些是在你的实际决策中真正需要的。
大多数企业中都存在着量化数据泛滥的问题。有一家美国公司搞出过数目惊人的策略报告，宗旨——行动——目标报告，人员——资源——组队——标准化——程序报告；这些报告实际上没说什么事。在我开始为这家公司工作时，所知道的第一件事就是人们从来就搞不清楚这些报告有什么用，不知道它们在说什么，它们把所有的事情都量化、定位、政治化了。在你的组织中应该采用直接的、实在的方法。以帮助人们容易做出反应。如果他们非要交什么报告、短笺，就教会他们只讲他们想说的事，而不要去咬文嚼字，而后者是一些外来顾问常干的事。报告直截了当，内容充实，不要讲过程。
不要动不动就“CC”（送复印件）所有的人，我过去常用这种方法。只要我发现一篇有意思的文章，竞争对手的某个数据，或者写个短笺，或者将复印件送给每一个可能会有兴趣的人。
人们把同样的东西送回给我，我发现每天我们会收到5至20份这样的“CC”。如此，无论你是多么快速地把这些丢进垃圾筐，但它毕竟是耗时、费神和分散精力的事情。
现在，每当我在发“CC”之前，我会认真地想一想，这件东西是我要他集中精力去做的事吗？把这条消息发给他，会不会使我的主要信息和方向受到影响？这篇文章真值得他花15分钟去读吗？我是不是应该用这点时间去给我的另一个客户打个电话？只要我发“CC”，那么肯定是件重要的事，因为人们知道我发“CC”肯定是经过认真考虑的。
在你的企业内停止不必要的文件流动，确保人们把时间花在提高利润基线上。而不是互相通知来通知去，彼此打扰。
五十二、提高会议效率
我的会议原则是：
* 尽可能地在一间屋子里，以尽量少的人数做出决定。绝对不要出于礼貌或对其头衔的尊重而请什么人参加会议。
* 开短会。通常5分钟就做出决定。30分钟一般就足够了。即使几个月也用不着开3个小时的会。高级主管应该有能力在30分钟内把会开完。如果你愿意，就称它为一天。
* 绝不要开会讨论什么事情，开会只用来决定什么事。
简言之，不要为开会而开会（“你今天干什么工作了，我亲爱的？”“哦，开了一天会，事没完，下次再接着开。”）每天的时间要用来做决定，给客户打电话，削减成本，做出行动。如果你需要其他什么人参加会议，没问题，但要直指要点，砍掉不必要的讨论，再开一次会也没什么不可以。
五十三、停止外出聚会
离开公司去聚会，绝少是有必要的。它浪费钱财，将有价值的人员驱离于关注客户、产生利润的活动之外，更糟糕的是，对于企业的目标，它传达了一种不严肃、不紧迫的信息。
这些聚会根本不会像所宣称的那样会激励士气，其实许多人宁愿呆在家里与家人在一起，而不愿意把时间浪费在路上。士气是重要的，但是，既然有更好、更直接的方法去激励，干嘛去搞这种分散精力，浪费钱财的外出聚会呢？
五十四、削减成本的最后一步——只要能做就反复去做
在你开始削减成本的时候，最困难的部分就是你将会遇到的阻力，人们对你提出 的事情感到害怕，并告诉你这不能做，那不能做。人们对哪怕一点点的变化都会担心，因为他们习惯于他们做事的方式。
我所希望的就是你要坚持，只是要多加小心就是了。你要尽可能多地采用我所归纳的步骤，哪怕是很小的一步也行。或许你会对采用其他步骤感到害怕。
那么，你就会看到有趣的事发生了。几个月后，人们会调节他们的期望值，他们将适应这种变化。他们会认识到在新规则下运行，企业可能更近于完美（多赚了这么多的钱）。
这时你就要回到起点，再进行一系列的改革，再砍掉一部分成本。人们会再次设定期望值，你可以进行第三轮、第四轮的改造。
即便在第一次你就砍掉了一大块成本（正如我对我自己的公司所做的那样），你再做第二次、第三次、第四次。在你进行每一次循环的时候，前一次很困难的事，第二次就成了理所当然的了。而阻力就会减少，你就会发现：还有其他的，甚至更大的削减成本——增加利润的机会。随之而来的是你的自信增加，你会把事情做得越来越扎实。反复去做，行为与反馈之间的时间却拉得越来越长。而做为主管这一事务的经理，却有着做不完的工作。
现在你应该明白了，我在本书开始时所说的都是真的。削减成本——增加利润并不像研究火箭那么难，但确实能解决问题。如果你真的想使你的利润翻倍；如果你真的很固执地去做，这事就很容易。如果这与你的性格不符，你真的不愿意这么干，这事要么由你自己来干，要么你就请其他人给你干，否则，你什么也干不成。
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