十四、牢牢抓住每一项成本
迈向削减成本的第一步就是要把每一项成本看成必须加以消灭的魔鬼。
在我们的社会中有许多人把成本当作一种炫耀，他们认为成本越高，意味着他所管理的企业越大；他所管理的官僚体系越大，就越应该受到朋友与邻居的尊敬。我特别注意到一些人总是问我“你的企业有多大？”他们问我有多少雇员，但从不问我的客户有多少，我的收入有多少。一般我这样回答：就雇员（成本）而论，我们是小公司。但就收入而论，我们是大公司。不容置疑，只有收入，或是收入与成本之差，才应该是成功与否的真实标准。
我真的是把所有的成本看成是魔鬼。事实上，我常对我的生意伙伴讲：“我不相信成本。”因为我就是不相信。无论任何企业，应尽最大可能，无情地将与成本上升有关的东西剔除于企业之外。
将这一政策扩大为日常工作管理，你就应该将每一项成本视之为待人捕获之物，将其看成去之而后快的东西。每当我访问一家企业，如果我见到未加利用的办公室空间、或闲置的电脑、或含糊其词的文件、或没什么意义的杂志、或看到有人在咨询台看报刊，我就本能地看到了增加利润的机会。没有什么成本是绝对不能削减的。对于主管，系统或资本支出也是如此。肯定会有许多成本会抵抗你对它的检查，并拼命证实其存在的合理性；但是你还是要坚定不移地，持之以恒地努力去削减你所遇到的每一项成本。
我所谈的就是零预算概念（但这是非正常方式），对现存的每一件事，你都必须应该假定其为不合理，你要发问：“如果我削减这一成本，真的会影响收入或利润吗？它是怎样并且是在哪里产生这一影响的？”如果你找不出怎样和哪里，那么你就不需要这一成本。
所有这些特别适用非策略性成本，但也适用于策略性成本。策略性成本（如：销售员或广告）是产生利润的成本，但只有在用好时才会产生利润，你必须削减所有的不产生利润的策略性成本，以便会有更多的钱用于那些真正的产出性支出上。
十五、先砍成本，后提问题
主管们（包括美国总统和国会）常犯的通病就是在削减成本时过于小心，在没有绝对把握做出正确决定之前决不动成本。
好，让我们来个反向思维：“除非绝对必要，让我们先去掉这一成本”。我曾告诉一位我为之做了5年顾问的CEO：我们的主要工作是要证实该企业的支出合理性并为之找到证据，而不是简单地削减支出。他说如果我讲的事都能落实，他也就用不着我这个顾问了。
之所以说成本是可以削减的，是因为如果你做错了，总会有人告诉你，你再把它加回去就是了。在企业中，压力通常来自于增加成本。如果A部门要6个人，你只给他3个，他们肯定会跑来找你，告诉你他们是如何超负荷工作的。买10台而不是15台电脑，他们可能会找你要那另外5台。超大幅度地削减成本，即使你错了，你还会有许多机会纠正错误。反之，如果大幅度地花钱，钱就流失走了，你根本没有纠正错误的机会。你必须改变你企业的观念，从你自己做起，坚信这一点，多砍，少花。削减成本与增加成本像两个对冲的浪潮，哪一方更为坚定，力量更大，就会阻止另一方。
十六、建立裁决制，非谈判性预算
“先砍成本，再提问题”的管理技术就是公正地设置十分刻薄的预算，然后让各部门主管找出在此预算下的生存之道。
我工作过的一家专业服务公司每年有5千万美金的收入，该公司已习惯于每月花25万用于办公消费服务。经过反复观察，显而易见的是过去从来没有人试着控制或削减这些成本。我告诉他们，专注于利润的公司丰办公消费这一项上，比一般公司少花40%或更少。
我们一起设置了一个预算，是裁决性的（即：是主观的，而不是依据什么支出量化研究），大约是原支出的60%。该企业的头目告诉下属，所有的钱都在这儿，所有的支票就这些，请不要超支。我们再没做其他的事。
第一个月达到预算，然后连续24个月如此，每年节约120万，或2.4个边际点，约为2.4%的销售额。节约如此之多的钱所花费的时间仅仅是：15分钟做出决定，5分钟写个书面通知宣布预算，花另外30分钟归纳一下，并对相关主管做一番鼓动。仅此而已。
后来我们又回头去看这些钱是怎么节约下来的。我们发现所有的主管都创造性地对本部门中存在的重复、浪费，不必要的豪华进行了有力的剔除（例如，真的每个人都有必要在自己的办公室内挂一个梦幻的木制白板吗？）。之所以能削减掉这么多的成本，完全是由于削减成本顺序本身。按照常规，人们一般是先找一各个主管部一下你们能砍多少钱，然后请他们写个报告，再根据这些报告安排预算。依我的经验，这种方法最多能节约5%。反之，如果按我们的判断和方法先设定预算，然后让各个主管依此行事，如果我们砍的太低（在这个案例中未出现此情况），我们还有余地，最终把钱加入预算。
在你的企业中，可以说成本无处不在，只是有的大、有的小。利润就在那里等你去拿。所有你要做的就是做出决策，积累经验，使之变为现实。
十七、让他们来问老板
这又是削减成本的另一高招。
对于目标成本，先不要动它，甚至不设预算。只是通告所有在该项目花钱的人，在花钱之前先与老板联系，要当面征得同意。
在许多款项上我已经这么做了。例如，换新家具、新员工，以及外部服务（临时工、市场调研等等），其效果十分好。有些员工给我写条子，与我争论，向我说明他们为什么需要这些钱，我同意了他们的要求。但这种情况极少，大多数情况是没人来找你，这些钱也就不花了。 匿名性花钱，没人不喜欢。如果这笔钱不该花，没人会硬着头皮找老板要这笔钱。这一简单的技术几乎可以完整地将有效花费与浪费剥离。
请记住，一定要把员工向你要钱的手续搞得繁琐，千万别让他们填个表就可以拿钱，最好让这个方法有点吓人。坚持用仔细与挑剔的眼光看待每一项要点，并尽可能性地拒绝。至于名声，没问题，系统会起作用。大多数支出会遭到拒绝，但好的还会通过。如果你过分注重于绅士风度，过于软弱，这一系统就达不到效果。
你的原则是：杜绝意外或常规支出，把申请花钱的手续搞得复杂一点，使他们非得跃过几个坎才能拿到钱。
十八、没什么成本可以小得忽略不计
这一原理十分简单。设法让你的员工知道，你不但关心大钱，也关心小钱。没有什么成本是在你考虑之外的。认真审核每一项成本，你传达的信息就会被认真对待。此外，削减所谓的微小成本，你会赚取令人吃惊的金钱，因为这些成本从来就没被人认真地对待过。
坚持，每一项成本都有其价值！
十九、不用担心，你会赢得人们的尊敬
一些主管很害怕，如果采用激烈的手段削减成本，周围的人及雇员会认为你可恶，不通情达理。如果你把事情做好，就没必要担心这些了。
严厉加能干会赢得人们对你的尊敬，而不是憎恨。只有严厉而平庸、无能的主管才会令人憎恨。所以，如果你有能力，人们就会接受你的严厉。
出乎意料的是大多数主管都很能干，但他们却没有认识到这一点。如我所说的，专注于削减成本、增加利润，是一种对意志力要求很强的行为，但比研究火箭容易得多。如果你坚持去做，成为一个获取最大利润的好主管其实并不难。问题仅仅是你的思想是否正确，你能否全身心地投入。如果你能解决问题，你就是好的主管，尊敬你的人远多于憎恨者，这些尊敬会使你变得更加严厉和更好，也正如心理学家所说，你就会置身于非常有效的“正态反馈循环”之中。
二十、你的雇员比你想象的更容易接受
每当我削减成本上升时就有人对我说：“你别指望雇员们会接受你这一套。”但在实施6个月后，没人会记起以前是什么样。雇员们会很快接受所有这些新东西。
5年前，我把在华盛顿的公司从市中心搬到郊区，以节约几十万的租金。公司的某些主管反对这样做，因为我们雇用的多是刚从学校毕业的大学生，他们不想生活在郊区，或者奔波于市区与郊区之间（因为市内有夜生活）。他们反复地不屈不挠地向我强调这一点。
我的回答是：我们是从事于伟大事业的伟大的企业，雇员会做出调整，对所有由此而给他们带来不便的那些长期忠实于企业的员工我们甚至可以做出补偿，但不去节约这一成本是没有道理的。
去年，我们终止了市内文件快递服务。每年节约2万美元，这对我们公司来说也不是小数目。当我宣布这一决定时，人们说：“你怎么能这样做？到哪儿去拿这些邮件呢？”
6个月后，大家都适应了。有些文件通过邮寄，有些则是雇员回家路上顺手送去，我们的某些供应商也会开车把文件送来，而不是收取我们40美元的投递费。最重要的是，过去看上去根本不可能的事，现在变成了我们公司总裁的日常事务。
事情总会如此，因为你已习惯了你公司的日常事务，所以当你做一些削减成本上升的改革时，它看上去就会变成了日常的，十分合理的事情了。雇员会调整他们的预期值和日常行为。由此节约的钱可以用于更重要的开支，其中包括增加雇员工资。
二十一、从疼痛感最小的地方——供应商开始
许多主管都有削减成本的迫切感，但又担心会“伤害”企业。伤害最小的削减成本的方法就是勇敢地管理采购及服务价格。
供应商也代表着潜在成本的巨大资源，付出相对很小的努力即可取得显著性的成果。采购及服务占你企业成本上升的百分率是多少？在许多企业中占到50%，甚至70%，低于20%的情况极少。如果采买与服务占到你总成本的50%，你能节约8%的话，粗略地计，利润基线边际点就会增加4%，而你的利润增长百分率将会是巨大的。
大多数管理企业的主管们都没有注意到对采购的管理意味着巨额利润。主管们热衷于找客户，热衷于终端管理。他们了解雇员，目标管理也不错。但是，他们却把采购看成管理问题，认为具体事宜不值得高层主管去关注，或者说：“杰克是我们的采购员，这是他份内的事。”
我经常问我的下属主管：“如果你能把今年的边际点提高两个百分点，我就给你一百万美元的红利，如果做不到，则没有红利。你最有把握从哪里得到这两个百分点——是让客户付更多的钱，还是去砍供应商的价格？”他们一般都选择后者，这就从另一个方面承认，他们对采购价格的管理并不像他们对其它领域的管理那样认真。
有一次，一家制造铁路车厢的公司邀我去帮他们降低成本。我到那里的第一天，他们带我参观了整个工厂，让我与所有的主管都见了面，这家企业的领导人告诉我“削减工厂的成本”。
随后，我向他提了几个问题。“请你告诉我，你的制造成本百分率和采买成本百分率是多少？”审视过一些报告之后，为制造车皮他们要买这买那，约占成本的80%，而制造成本仅占10%，其它占10%。“你们上一次降低制造成本是什么时候？”“我们每两年做一次”，为了使我相信，他们还补充道，“这显然是不够的，我们的相对成本仍高于竞争对手，我们的赢利状况也不好。”接着我问道：“上一次削减采购成本是什么时候？”他答道：“我们只是采购钢材、油漆等等，杰克干得很好，他的工作很出色。”“好了”，我解释道，“降低5%的采购成本，意味着总成本降低4%（80%的5%）。依此类推，制造成本要降到40%（40%×10%）才能达到这一效果，这是根本不可能的。”
我们最后把这家公司的采购成本降了9%，也就是说总成本降了7.2%（9%×80%）。仅这一举动，就使该公司的利润翻了一番。
二十二、千万不要让你的采购员与对方谈价格
在这个世界上与你的供应商讨价还价时，最糟糕的人选就是你的采购员。他们与供货商经常打交道，他们了解供货商，自然而然地会与供货商建立某种个人纽带，你不要指望他们撕破脸面去砍价，因此也不可能创造最好的价格。现在不行，以后也不行。你需要一种外源性的力量来冲击这种关系，并以此迫使供货商大幅度地降低价格。
我不是说采购员就绝对不能与供货商谈价钱，我的意思是不能让采购员一个人单独去谈价格，而是要想办法迫使采购员尽其所能地去挤压供货商。
下面就是几种所谓的外源性方法。
二十三、你需要一个“无赖”
在你手下要有那么一两个 难以对付的人。他们可以是你的合伙人，也可以是企业领导。就像我曾为之工作过的一家公司，他们有一批“砍价专家”，而且十分有效。他们可以是一批具有良好的谈判技巧，利润至上的文秘管理人员。（当你发现这些人时，抓住他们，想办法与之建立铁哥们关系，那么你将得到成百倍的回报。）或者也可以从公司外部雇用顾问，全权授权他们有价格决定权，而不仅仅是建议权。
无论是谁，你必须有个难以对付的家伙。这个家伙要认真核查每一项采买成本（从最贵的品种查起），不讲情面，而且具有价格裁决权。这样采购员只能对供应商说：“我也无能为力，路易斯经理说这是我们可以支付的最高价，我也认为这不合适，但我实在帮不上忙。这生意（新价格）你做还是不做？”
在教科书中有关谈判的第一条原则就是把你的谈判代表的手捆起来，赋予人们接受让步的权利，但决不充许他们自己让步。请把这一原则应用于你的采购工作中。
二十四、宣布冻结甚至削减价格
这是另一种增加利润之有效的方法。给你的所有供应商发出信件，宣布：从现在起在一定时间内（12个月或8个月）你将不接受任何涨价。别犹豫把信发出去！
大约有一半供应商会不理睬你（如果你进一步盯上去，这一半中的一半甚至会退缩回去），而另一半则会冻结价格，并停止涨价计划。这样你这一年就会省下好多钱。
让我们再进一步，同样信函，但不是冻结价格，而是要求削减3%。这封信一定要出自你公司的高层，具有威胁力的CEO之手。锁住你的谈判员（采购员）的双手。令人惊奇的是有许多采购员对他们讲：“你看没看到我们老板的信？你到底在干什么？想让老板炒我的鱿鱼？”另一部分供应商会在此让步。
二十五、经常竞标
在你的生意中你可以做这样一个实验。对于你大量购买的50个产品，上一次竞标是什么时候？可能一年多来你都没有就此安排过竞标。对其中的某些你可能3年、5年或更长的时间都没有这样做过。
没有经过任何竞标，你却接受了每一次提价。这不是浪费又是什么？（试试通知你的供应商：每一次提价都必须会引发自动而又严肃的竞标。每次提价，充其量你只接受其中的一半。）
对于重要的或者是比较重要的品种，每两件中每年至少做一次这样的竞标、提示；或者做一次真正的竞争性的、残酷的竞标。如果这样做太麻烦，就告诉供应商你准备这样做，它真的会起作用。
有一位办公服务供应商，每年我们要向他支付很多的钱。
6年来我们一直在用这家公司，上个月我让我的下属告诉她，请她降低价格，但是她说：“我们的价格已经很低了，我不可能再降价。”然后我亲自回复她，我们的业务占她整个业务的10%，并且保证她会做的更好。她回复道：“对我们的合作我真的很高兴，但我给你的价格已经是在我所有客户中最好的价格我不能再降了。”最后我亲自打电话给她：我们决定终止我们的合作关系，并且准备从4家供货商中竞标，如果你乐意，欢迎你参加竞标。但是，由于我们已知您的价格是我们所不能接受的，所以您可能对此竞标没有兴趣。当天我们就得到了回复，告诉我们他们对情况做了进一步研究，可以用其他途径削减价格，故同意降价20%。
我们既没有做竞标，也没打算这样做，因为我知道她不愿冒失去我们这个客户的危险，故没有必要如此。
二十六、 在供货商说“不”时，反复攻击之
前一个例子还说明了另一个问题。就是供货商说“不”时，并不意味着没办法，它只是表明“我不想如此”。
使我奇怪的是，许多人往往把第一次回答当成了最终的回答。其实这只是在谈判！你应该向你的供货商要求，要求，再要求！如果他们已经厌倦了与你谈，或手头有更重要的事情要做，他们通常会答应的。
记住，作为供货商与你谈判的那个人通常都是推销员，而推销员通常是世界上最不善于谈判的人。他们想做成这笔交易，而往往会在价格上让步；如果你能真的使他们相信成交与否取决于降低价格，价格就真的会降下来。
二十七、购买产品的预算砍掉15%，购买服务的预算砍掉30%
就服务而言，砍掉30%是完全可行的。你的供货商通常所设定的成本是比较高的，而任何渐进式业务在任何价位都可以赚到钱。就许多产品而言，砍掉15%（或更多）也是可行的。以往仅仅是因为你长久地忽视了价格幅度，累积性地接受了大量的不必要的提价。
是不是对每一个款项都可以砍掉30%和15%呢？当然不是，但对某些可以砍得更多一些。在你的产品购买和服务购买中总体上平均节约30%和15%，当然是件了不起的事情，一旦达不到，仅节约25%你仍可以赚取大量的金钱。
二十八、看看你的竞争对手付出多少
在你对你的供货商的挖掘潜力进行了充分研究之后，你还可以采取另一步骤使购买关键品种的价格进一步降低。去找找看，看你的竞争对手从哪里买，付多少钱？肯定其中某些人付的比你低得多，甚至对某些大路货也是如此。例如：化学原料、纸盒板、纸张等等。然后你利用这些数据，到你的竞争对手的供货商处要求同样的价格。另外，你也可以和你的供货商共享这些数据。他们真的会后悔，因为他们晓得你搞到了个好价格，他们通常马上会以最低的价格给你出货。
那么你怎么知道你的竞争对手付多少钱呢？有时通过传闻，有时通过你自己建立的资源去获得之。如果不行，我的公司专门有一帮人会帮助我们的客户发现这些资料。这是一种简单而便宜的方法。你尽管去这样做，你所做出的努力会获得成百倍的回报。
二十九、削减购买物品和服务的数量
与削减价格共生的潜在资源，就是削减购买物品及服务的数目。
这样的例子范围很大，有些看上去平常，但非常值钱，还有一些是昂贵而必须的款项。有没有一个具有攻击性的人管理着你的办公开支？你是根据什么购买电脑硬件、软件和服务的？你有没有用严厉的手段管理着你工厂的浪费？你是怎样利用企业外咨询服务、工程咨询、个人咨询和管理顾问等等？在你的公司是不是通常随随便便地就使用特快专递，而不问其是否真的需要？（在位于纽约的一幢摩天大楼内，一家很大的金融服务公司发现，他们每个月要花几千美元用联邦快递，把成包的文函送到同一栋楼的同事手中，当你问他时，他回答说，必须使用联邦快递把一些东西从32楼送到13楼，因为这样快而准确。对此，我的回答是，告诉他电梯在哪儿。）
在每一家公司，人们把列出长长几页的购买物品及所需服务，看作是上帝给予的权力，因为方便而不容置疑。即便是粗略地估计一下潜在的节约资源，也能揭示出这样一个深刻的道理，如果我们不能聪明和刻薄地最大限度地减少所购物品的数量，这不仅意味着浪费了大量的利润，而且也表示你对公司至关重要的领域放弃了领导权力。
下面让我们来讨论哪些物品可以砍掉。
三十、盯紧R&D（研究与开发）
一个老生常谈而又十分重要的问题就是R&D。基于与电脑的管理相同的原因，许多执行官都尽量避免认真审核 R&D。执行官们一般认为该部门都是最有知识的人。当他们与科学家和工程师们谈论R&D时，他们常常感到自己很愚笨。他们一般把R&D的问题给科学家，相信他们知道该怎么做。
科学家懂科学绝对没有错，但他们并不懂得管理或如何创造利润。不幸的是，当你把R&D交给他们时，你也把长处和短处留给了他们。
人们常说贝尔试验室是世界上最好的R&D组织。那么我会问：“这又怎么样？是，他们有比世界上其他R&D组织更多的博士，从事着更为先进的处于前沿的研究工作。”这或许是事实。不幸的是，他们的花费与成果产出之比，比其他研究机构可就差多了。你说他们到底是最好的还是不好的呢？
正如本书所言，在R&D中节约钱不是变魔术。只要你紧盯住下面几个问题可以了：
* 与其它部门一样，仔细地查核R&D的每一笔开支。
* 别让科学家或工程师跟你谈科学。如果他们不能用通俗的语言讲清楚他们所从事的项目对于企业的价值，那么就不要拨钱给他们。坚持这样做，或许由于缺乏某一方面的科学知识会使你感到难堪，但千万不要因难堪而放弃了你的权力。如果他们不能解释该研究的价值，那你又怎么管理它，而你的推销员怎么会去推销它呢？
* 让你的R&D成员（工程或技术部）把所有的项目和开发分成5项：
1. 科学
2. 新产品开发
3. 现有产品改进
4. 降低成本或简化操作的工艺改进
5. 根据消费者或客户的要求，需要改进现有产品
用通俗的语言描述你所从事的研究项目，用商业的眼光和利润导向的思维去思考你所从事的项目，这是一个长远而细致的工作。其要害之处在于：最好的，盈利最多的企业，往往把大量的精力用在第5类、第4类，而花费在第1类的精力很小。通常在第3类上，他们花的钱比其竞争者要多一点。平庸或差劲的企业，其顺序恰好相反。
下面是使你的R&D机构成为利润导向机构的另几种方法：
* 在R&D部门谁应该受到奖励？是做出突破性成果（但无商业价值）还是通过改革工艺使你的产品成本每磅降低了0.5分钱的那些人？通常人们奖励前者，但我奖励后者。
* 你的R&D部门把一项技术从公司的一个部门转移（即：学习）到另一个部门的能力如何？按一般规律，科学家对这类转移不感兴趣。他们热衷于发明什么东西。好的企业，一般都有良好的技术改进共享体系。如果此举有效，那么你可能会把你手下的科学家砍掉一半。
* 什么是你的“技术宗旨”？追求先进的技术，还是具体的，客户导向的，节约成本的，进而为公司赚取金钱的那些方法？从你做起，企业部门的所有领导都必须应着眼后者，注重更为明确的目标。科学家和工程师不会自学地这样做，因为这不符合他们的天性和训练背景。如果你不最大限度地堵截R&D的花费，那么浪费掉的钱不计其数。
与其他部门不同，相对而言来自于R&D的抵抗会比较小。科学家一般都是比较聪明而且十分通情达理的人，每当向R&D部门的人解释公司的使命以及他们在公司中的作用的时候，我们很快就会达成共识，而且他们会做出富有建设性的改变来迎合公司的需要。科学家一般对政治不大感兴趣，但他们需要有个好的领导。
三十一、削减日常开销
如果你把日常的花销集中起来，则意味着巨大的利润潜力（即：节约）。通过削减日常开销，你可以向你的企业发出如下信号：你的全面削减成本的决心是坚定的，并且这是你的经营哲学。我建议你在以下这些方面削减开销：
* 坐头等仓旅行 所有的人都喜欢头等仓，包括我自己。我整整享受了十年头等仓。我要所有的人（包括我自己）都移位到经济仓去。几个月就适应了。如果你专注于工作，在经济仓也同样可以保持高效率，花上几块钱，就可以得到与头等仓同样多的饮料。如果你旁边空位，你还可以扩展你的座位，如果你在办理登机时对服务员多点客气，没准他会给你个好座位。想要哪个座位，尽管向他要。现在当我坐在经济仓时，我的感觉棒极了。我的整个管理层与我风格一致。我不需要宽大的座位，也不需要太多的食物。超一流的企业管理才是我的乐趣所在。
* 其他旅行首先要确定这些人真的需要到那个地方去。大多数人都喜欢旅行，但你要确认是否真的有必要。
* 花销单 有些人的花销单，最好是你每个月都要核查。要么抽查，要么全查。当你抓到某些不适宜超量花费时，给他们写个便条：这次抓到了你，我放你一把，但希望你下次别再被我抓到。该雇员的花费单在今后至少一两年内不会有问题。
* 家具 冻结所有的家具开销。在现时情况下，无论你到哪家公司，你总能从没有用的办公室里找到你可以用的办公桌、书架、椅子等等。如果你睁一只眼闭一只眼，人们肯定会去买新的。只要去找，在公司的某个地方，你肯定会发现一些很好的，没有用过的家具。如果某些人真的需要买新的，这一诉求必须要经过你，冻结不冻结，由你来定。先冻结它，让有价值的浮出水面；而不是让它们游荡于四周。
* 办公消费 这一点我在前面已经讲过了。如果你把办公预算马上砍掉40%，我看没有哪家公司能很轻易地扛得住。去这样做就是了，人们很快就会调整适应。（在有些公司，任由办公用品供应商自己到这家公司开出货单，决不能让供货商这么做。原因是显而易见的，想想供货商会把定单写的尽量小，还是尽量大？）
* 复印机及办公设备 你真的需要这么多的复印机和如此之多的办公设备吗？难道就不能多走两步去复印？（更好的是，没准多走几步使得人们尽量减少复印。）终止或不要续签部分复印机合同。
* 维护合同 终止或不再续签有关复印机、电脑和其他办公设备的所有维护合同，你是怎么计算这些维护合同的价格的？供货商所决定的部件及人工往往超出了终生维护合同的需要。然后他们还要你买惊人的保险。然而，修理复印机（或其他什么设备）是一种相对比较低的险项，你用不着保这个险。在你的业务中往往有许多更大的风险和金钱，而你却没有保险。一般的做法是只对那些潜在毁灭性的风险进行保险。其他的事，自我保险，省下的钱存入银行。
* 订阅 这是一个老生常谈，而又常常被忽视的问题你真的需要所有这些华尔街周刊吗？难道大家不能传阅？你的图书馆真的需要这些杂志？这些数据？这些报告？一般而言，把订阅砍掉约75%，不会对企业造成什么问题。
* 电话 首先你要选择低成本的长途电话公司。第二，降级电话设备。真的每一个人都需要有那么多按键，那么多功能的电话吗？大多数人根本就不需要。最后，公开个人长话记录。然后抽查电话账单。在你抓住有人违规时，写一个严肃的便条，通知他下次违规将受到严厉的惩处。如果有2%的雇员接到了这种便条，就会在其他98%的人群中迅速传开。我在一家公司这样做过，在这类便条发出之后，第一个月的长话费就降了50%。
* 与供应商的合同 除非不得已，千万别签合同，要你的雇员也不要签。情况随时会有变化，好的生意人（采购员和供货商）是易变的。一纸合同就锁定了后来或许根本就不需要的成本。合同也使得你难以纠正错误。如果我的某一个雇员在成本上犯了错误（把钱花在了我们根本不需要的东西上），我可以停止这一花费。如果他签了2年的合同，我就得眼看着这一个人的错误持续更长的时间表。
三十二、不要和电脑发生爱情
在现今的企业中，电脑或许是管理得最差的物品之一。许多主管是在个人电脑普及之前接受的教育，与年轻的、熟悉电脑的新生代相比他们有着缺陷。即使是熟悉电脑的主管和员工也在不同程度上惧怕电脑技术中那些更为复杂的玩意儿。更糟糕的是，现实社会和企业中的许多人被苹果机或主机的强大功能，以及看上去科技含量极高的计算机原理搞得神魂颠倒，而不去认真想一想，就成本而言，这些玩意儿真的值这么多钱吗？
所有这些就导致了许多主管放弃了对电脑的监管，把购置电脑的决定权统统交给了MIS（信息部）主管和具体的电脑使用者。好了，这就像你让室内装饰商决定花多少钱一装饰你的房子。
最近我公司的某个人跑来向我要求对我们公司的一系列硬件和软件进行升级，这一系统是用来向客户发报告用的。我问他：“为什么要花这笔钱？”他回答说：“因为我们的系统过时了。”我说道：“我们公司的目标不是具有最先进的计算机系统，我们的目标是赚钱。请你再说一遍，为什么要升级？”他答道：“由于我们的系统过时了，我们的人有时要等上三四分钟才能下载旧文档，然后开始工作，我们该节约这笔钱呀！”我说：“好，我们就来谈一谈钱。这个部门的平均工资是多少？每个星期有几次他们要等三四分钟？工资成本是多少？（假设他们等的同时什么都不干，这一假设本身就问题！）通过升级解决这个问题的成本是多少？升级的成本要多久才能赚回来？”
我们一算，26年才能赚回来。不用说了，我们没购买这一升级。
我就搞不懂，为什么经常有人争论说在计算机系统上花多少钱是为了提高生产率，而为什么没有人对这一前期付款的成本及产出做认真的定量分析，算一下利润突破点。如果是建工厂你肯定会算，而买计算机就不用算！
当然，许多，许多的电脑购置是合理的，但更多的却不是。一个好的，追求利润最大化的主管必须对此负起责任。
另一个巨大的成本问题是你的电脑系统的利用率，尤其是个人电脑。现如今，在我到过的所有大公司（和许多小公司），雇员每人守一台电脑。有些雇员经常用这些电脑，他们需要。其他人则每天，或每三天才用15分钟。多大一笔钱闲置在那里没有用啊！在许多情况下，有些电脑根本不需要，其实在一般工作中，电脑共享就足矣了。
现在，你想增加利润了吗？马上冻结所有的电脑购置。如果新来的人需要，就让他与几乎不用的人共用一台。几年下来你就把闲置的潜力都用上了。
有关电脑再谈最后一点：电脑的游戏及趣味性使得许多雇员本来可以用手工来做的事却用电脑来做。我见过不知多少由电脑产生的报告，其实如果算上开机，输入数据的时间，并不比用手工做节约时间。我的一个邻居（生意人）最近登记了一个与区域电话公司连接的电话付费系统，但通过电话付费，从时间上来讲决不会比你写个支票，装入信封来的快！电话付费系统浪费时间和金钱，但好玩！
搞好计算机的管理，但是千万别和它发生爱情，不要上瘾。那样的话，这钱花起来没数！
三十三、严控办公面积
在美国，对于我们所需的每一尺办公室空间有着一种疯狂的理念。人们每周要外出3或4天，但却有他们自己的（未加利用的）办公室。（事实上，在你的组织中，只有极少数的几个人真的需要自己的办公室）。办公室一般都比实际需要大，接访室通常根本就不需要。
你应该严格遵循如下的办公室原则：选择在低成本的郊外，尽可能地把办公室的人数增加2-3倍。去掉没用的所谓“airy”中间地带。办公室的面积应该是功能性的，而不是追求豪华。由于人们在一种更加严肃，而又少有浪费的气氛中工作，可以提高工作效率。
在投资于你的办公地产之前，要想2-3次。在一般情况下，租房是买方市场。你的需要会随时改变，你不应该把自己固定在太大或是根本没用的空间里。拥有自己的办公大楼听上去很好，但十家里面有九家会出现财务问题。有一句古老的格言是这样说的：如果不是真正的地产商，就不要装作你是。
三十四、你想引起人们对你的注意吗？放弃你自己的办公室
我过去有许多大面积的办公室：很大的面积，优质的地毯，昂贵的家具。几年前，由于启动了削减成本，我放弃了自己的办公室。事实上，我放弃了我所有的办公室！在职务及动作方面，我是这家公司的头儿，但我没有办公室。
我的秘书把我所有的文件都保存在他的办公桌里。当我没去访问客户而是呆在办公室的时候，我就用外出人员的办公室。如果需要开会，我就租会议室。效果很好，在许多方面比我自己拥有办公室而与其他人隔离的效果更好。
你知道，此时此刻，当我对某些人提出增加成本说“不”时，其效果有多好吗！这表明我真的很认真地对待削减成本这件事，我不想自食其言。
如果你真的想赚钱，试试这一招。没有比这更清楚地表明你是多么严肃地在追求利润。
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