第1章 商业模式的力量（10）
其实做企业，不在乎你今天是不是赚钱，而在乎你5年以后、10年以后是不是能够赚到更多的利润。今天赚钱不难，也不重要，重要的是5年、10年以后你能不能持续赚钱，能不能赚到更多、更大的利润。
商业模式第五式是“高竞争门槛，掌控核心资源他人不可复制”。这一部分往往是VC投资的关键支撑点。因为凡是掌握不可被复制能力的企业，便有竞争的门槛，就有了高竞争门槛的定价权基础；有了定价权就可以获得高利润、可持续的利润。
今天中国的企业非常被动，甚至可以说非常悲哀，因为我们中国企业“买什么什么贵，卖什么什么贱”。中国企业往往像“三明治”，像“受气包”，夹在中间，上游供应商不带我们玩，经常踹你两脚，下游经销商和客户一旦知道你要涨价，就去隔壁了。你对上下游都没有任何控制力，这对企业来讲无疑是疲于奔命，非常艰难。我们的企业怎样才能够笑傲江湖、游刃有余，能够牢牢掌控住上下游呢？核心就在于要掌控核心资源。这种核心资源可能是一种独特的能力，可能是一种独特的政策保护优势，可能是一种高新技术，可能是一种稀缺性的原材料，但不管怎么样，你要能够掌控核心资源，你有核心资源别人没有，那么你就掌握了话语权。
商业模式中产业链话语权的争夺是一个关键话题。中国每年进口了全世界主要新增进口的铁矿石，但中国在铁矿石定价方面一直非常被动，丧失了定价权。企业商业模式的设计就是通过掌控核心资源，从而不断提升话语权，最终形成定价权并树立高竞争门槛。
商业模式的第六式是“系统性价值链运营”，企业的上游、下游、客户，如何共同形成一个完善的商业生态系统，这是商业模式竞争的最高境界。我们把系统性价值链比喻为一个大森林，一个大的生态系统。国家是一个超级大系统，而每家企业都可以建成或参与到系统性价值链之中。价值链系统中的成员应相互合作，形成整体价值链的效率最高、成本最低、风险最小，并就利润、风险、成本在价值链成员中合理而富有创造性地分配。这就是商业模式第六式要解决的问题。当今的竞争，不再是单枪匹马的竞争，已经是价值链之间的竞争，系统之间的竞争，无论你是否愿意，无论你是否清晰到意识到，21世纪已经是一个“打群架”的时代了。
精准而独特的客户定位与杀手级的隐性核心需求，独特而持续的收入模式，革命性地降低成本，自我可复制，掌控核心资源，系统性的价值链，这就是商业模式的六式。我们将在随后一式一式地为各位读者拆解、解读，最终让各位读者通过掌握商业模式六式，具备创新与突破自己企业商业模式的能力。
那么，商业模式与企业战略是什么关系呢？
企业战略相比战术来讲，是长期的，但是战略相比商业模式来讲，是短期的、显性的，而商业模式更加长期、更加隐性。某种意义上讲，如果我们形象地理解，商业模式就是“企业战略的战略”。
企业战略往往是年度战略，或者最多是3年战略、5年战略，但商业模式往往保持10年甚至更长时间的稳定。例如，假设麦当劳公司在中国2009年的战略为“门店数量要达到1 500家，提高单店盈利能力，进入更多的三线城市，推出“麦咖啡”等全新产品挑战星巴克”，那么，这就是麦当劳的企业战略，它放到哪里都愿意去宣传、去推广。而麦当劳的商业模式在过去的20年，在未来的20年，都基本保持稳定或变化很小，同时如果你不花很多精力去研究，根本无法洞悉麦当劳商业模式的精髓与本质，至少它不希望你彻底把它的商业模式看透，因为麦当劳商业模式的本质是一家“房地产公司”。所以，企业战略更侧重的是目标，更加显性、短期；而商业模式重的是路径，怎么去达到目标，重要的是布局，更加长期。
第1章 商业模式的力量（11）
中国企业家在关注企业短期战略时更应关注商业模式，因为商业模式是战略的战略，商业模式是企业战略的指南与方向、原则、根基。一个优秀的商业模式，才能带领你制定出优秀的年度战略或三五年战略。商业模式往往能够指引你的企业五年、十年甚至更长的时间，从这个角度来讲，商业模式的重要性不言而喻，如何重视都不为过。
因此，中国企业应先进行商业模式的创新与设计，而后再制定企业的战略方向和目标，这才是企业经营的合理顺序。
商业模式三大经典案例
本节将通过商业模式的三大经典案例来帮助各位读者进一步理解商业模式，增加对商业模式这一抽象概念的感性认识。
百丽鞋业，中国零售市值之王
相信很多的女性顾客对百丽公司都非常了解，这家公司在中国拥有品牌女鞋前10名中的4个自有品牌，百丽、天美意、思加图、他她。同时，它还拥有30余个国际知名品牌的中国代理经销权。百丽公司的鞋业综合毛利率达到了非常惊人的62%，很多高科技企业家当听说百丽卖鞋的毛利率达到62%以后都非常吃惊，甚至觉得自己白干了。这里我们还要提醒一点，对毛利率很多企业家往往算错了，所谓毛利率等于毛利除以收入，而不是除以成本。有很多企业家讲，毛利率200%、300%就是除错了，除以成本了。所以，当你把毛利率除以收入时，62%的毛利率是相当高的利润率了。
卖鞋的利润，真的就有可能比一个组装导弹的要高，我们过去讲“卖茶叶蛋的比卖导弹的利润还高”，当时被当作不正常的现象进行批评。其实，如果从市场经济的规律来讲，零售环节的利润就是高于组装生产，所以从这个角度讲，卖鞋的利润就可能比组装导弹的利润要高。当然这里只是指组装导弹，如果是导弹的研发那么利润会更高。所以在市场经济规律下，研发、零售、服务的利润相对更高，而组装、生产、批发环节的利润通常相对更低。
为什么百丽公司能够实现这么高的毛利率？原因在于它在零售终端实现了控盘。据统计数据表明，中国品牌女鞋销量的71%来自于百货商场，而百丽通过它进入到销量前10名的4个自有品牌（实际上它有6个自有品牌）、30余个国际品牌在百货商场内开设独立专柜，就牢牢控制了百货商场零售终端。在每一个百货商场，你看到的是不同的品牌专柜，但这些专柜的背后都归属百丽公司。
我们曾经听到很多女性顾客说，我不喜欢百丽，但我喜欢思加图，其实，女性顾客选来选去还是在选百丽旗下的产品。过去俗话讲“孙悟空你再能干，也跳不出如来佛祖的手掌心”，今天，“我们女同志再能挑，你也跳不出百丽的手掌心”，选来选去全是百丽旗下的品牌。“百丽”（Belle）这个名词来自于法文，“美人”的意思，所以“百丽”也就是“美人鞋”，如今，不仅女同志逃不出百丽公司的手掌心了，男同志也很快逃不出百丽公司手掌心了，因为百丽公司收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。当百丽公司在百货商场控盘零售终端以后，一个顾客走进百货商场选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。所以，在这种情况下，对于百丽公司来讲，它并不是在依靠某一个单一产品，而是在发挥“商业模式的力量”。书 包 网 txt小说上传分享
第1章 商业模式的力量（12）
正如著名管理学大师彼得·德鲁克所言：“21世纪企业的竞争，不再是产品与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”百丽公司就是非常经典地体现了这样一个企业经营理念。百丽公司的广告投放很少，不像奥康、红蜻蜓公司广告满天飞，这样的企业看似默默无闻，但其实它牢牢地控制了零售终端，控制了鞋业市场。
就像我们之前所讲的，企业打广告、抓生产，是在“造坦克大炮”，红蜻蜓鞋业的广告覆盖满天飞，百丽公司在干吗？在造“核武器”，在造“原子弹”，从广告投放角度而言默默无闻，但是牢牢地控制了主动权，控制了宝贵的零售终端。各位读者有兴趣可以去百货商场的女鞋区看看，少则1/3、多则1/2的女鞋专柜都归属于百丽公司，所以，当百丽公司控制住销量最大的百货商场零售终端后，它就会牢牢地控制住消费者，于是百丽可以获得62%的高毛利率。同时，各位读者可以试想百丽这样的盈利状况是否可以持续很多年，还是说像很多公司那样可能明年就不赚钱了？百丽公司的毛利润是传统卖鞋公司的10倍，按照目前的态势完全可能持续10年，因为它牢牢地控制了终端，这个零售终端后来者根本没有机会拿到，不仅做鞋业的拿不到这些零售终端，甚至做其他产品的也拿不到这些零售终端。比方说你有个很好的产品，利润也很高，信誉也很好，想摆进百货商场一楼，但是确实没有机会了，因为百丽公司不会把这黄金地盘让给你！由此透过现象看本质，连锁行业的本质是什么？为什么风险投资看见连锁项目就很关注，风险投资就叫“风投”，为什么叫做“风投”？就是看见好项目就疯了。其中往往能够让“风投”疯了的项目就是“连锁”。为什么风险投资看到连锁就会发疯？原因就是连锁业的本质就是“房地产”。当百丽公司把百货商场零售柜台牢牢地占据之后，后来者就没有机会了，当百丽公司有了“房地产”独特的稀缺性后，它就有了“定价权”，所以，百丽公司可以获得62%的毛利率，而且可以10年长期控制高利润。
中国的房地产公司看似赚了钱，其实并未赚到大钱，因为房地产公司很难对接资本市场。为什么中国房地产公司很难向资本市场发展呢？因为中国房地产公司商业模式是简单而粗暴的，缺乏连续性，其模式就是买地、盖楼、卖楼、结束，每个项目重新来过一遍，这样的模式资本市场不喜欢。但是反过来说，全世界超过40%的项目最终的利润来源恰恰就是房地产，或者40%的项目利润来源当中的核心支撑点来自于房地产，百丽公司就是典型的案例。
百丽公司的本质就是一个“类房地产企业”，麦当劳公司的利润来源于什么呢？出乎多数读者的意料，麦当劳公司的利润主要来源于房地产，而不是汉堡。中国的房地产公司商业模式简单而粗暴，而超过40%的项目当中，主要的利润支撑点又恰恰就在房地产，这值得中国每一家房地产公司的管理者深思。企业的商业模式有没有把房地产当成一个支撑点？当成一个关键要素？连锁业的本质就是房地产，就是类似于房地产，所以它比较容易找到这个支撑点，而其他的产业呢，能不能找到这样一个支撑点？这值得每一位企业的管理者深入思考与探索。
第1章 商业模式的力量（13）
百丽公司不仅牢牢地控制了百货商场的零售终端，同时也善于通过资本运作来扩大零售终端的优势。鞋业公司往往现金流不错，很多鞋业公司自认为不缺钱，往往不屑于与风险投资对接，而百丽公司并没有这样狭隘地思考，融资并不是单纯“融资金”，更是“融资源”。百丽公司在融得摩根士丹利和鼎晖基金的风险投资之后进入了企业发展的快车道，2007年5月23日在香港交易所成功上市。上市当天募集资金近100亿人民币，股票市值达到了将近800亿人民币，国美市值才360亿，一个卖鞋的市值超过了国美，也被称之为“鞋业国美”。为什么它的市值会超过国美呢？因为它的毛利率非常高，而国美的毛利率却比较低。
今天的百丽公司能达到什么样的营收规模呢？相信超出了很多人的预期。这样一个默默无闻的庞然大物，截至2008年，销售额已突破178亿元，规范化后的税后净利润已突破22亿元，税后净利润率大概在12%左右。这样一个庞然大物，在过去的两年里依然保持高速发展，其中相当大的因素就是不断并购。百丽公司在上市以后，38亿元收购了Fila，6亿元收购妙丽，16亿元收购江苏森达，15亿元收购香港上市公司美丽宝，美丽宝本身就有多品牌的鞋业，所以进一步扩充了百丽公司的零售控制力。百丽公司依然在快速增长，虽然它已经是一个价值将近200亿的公司。这样的增长就源自于百丽公司牢牢地控制了百货商场这样一个占着中国品牌女鞋销量71%的黄金地段，它用1/3甚至1/2的柜台来控制百货商场的零售终端柜台。百货商场动辄几万平方米的投入，但最终发现其实是给百丽公司开的，百丽鞋业现在已经有7 000个零售终端，百丽公司同时是服装零售大鳄，已经有3 000余个零售终端，所以百丽已经有10 000个左右的零售终端。百丽公司，与其说是一个卖鞋的公司，不如更准确地说它是一家零售连锁企业，而它的成功本质就是“类房地产”。
百丽已经取得了如此成就，有没有哪家公司的商业模式发展更为迅猛？
中国Kappa：5年300亿的成长奇迹
相信各位读者对百丽公司的发展已经叹为观止了。这家公司真厉害，默默无闻却已成此大气候。大家肯定在想，企业发展到这一步，已经到头了，很难有更厉害的公司了。然而，最近我们发现还有一家公司成长的速度更为惊人，这家公司就叫“中国动向”。
中国动向这个名称很多人都非常陌生，但是中国动向所拥有的品牌却有很多人非常熟悉，那就是Kappa，在国内也被称为“背靠背”。“背靠背”品牌在中国的迅猛成长堪称一个奇迹。2002年进入中国市场，Kappa是一个意大利品牌，最早李宁公司是它的中国区总代理。中国动向公司从李宁公司分拆，2008年的销售额达到33亿元人民币，成长率惊人。李宁公司2008年销售额为67亿元，可怕的是中国动向公司的利润率极为惊人，其毛利率又是一个惊人的62%。但是它的62%跟百丽公司又截然不同。百丽公司是一家纵向一体化的公司，生产环节、零售环节都做，所以百丽公司62%的毛利率里面包含了生产环节的利润和零售环节的利润，而中国动向公司不一样，其生产环节外包了，所以没有生产环节的毛利部分，其零售环节都交给了全国近50家经销商，所以也没有赚零售环节的利润。中国动向公司62%的毛利润就源自于它的品牌和研发设计能力。生产利润、零售利润全部放弃了，依然有62%的毛利率，看似与百丽公司一样，但实际上整个中国动向价值链的毛利能力比百丽公司更强、更可怕。然而，更可怕的是这家公司的净利润率，作为香港上市公司，其规范化程度很高，税后净利润率达到了惊人的40%；还有更可怕的事情，该公司创造这么高的净利润，人数却特别少。在收购日本Phenix公司之前，公司只有500～600人，每年却能够创造13亿元净利润。500～600人创造13亿净利润，这个财务数据远远地超过了老东家李宁公司。书 包 网 txt小说上传分享
第1章 商业模式的力量（14）
之前我们已经提到，中国动向公司曾经是李宁公司投资的一个业务，为什么李宁公司把它的业务分拆出来了呢？分拆的价格是多少？三四千万元人民币。这是当时公司的估值，中国动向公司2008年在香港上市时，股票市值达到了300亿元，成为中国服装业市值最大的公司。2008年300亿元，2005年三四千万元，短短的两三年增加了1 000倍。
为什么当初李宁公司把中国动向公司Kappa的业务卖掉呢？有多个版本的说法，在此不多议。多种原因之中有两个重要因素。第一，当时中国动向的业务并没有看到非常巨大的成功机会，当时它跟其他公司一样经营传统风格的运动服装，而且当时的业务利润有限。
第二，一个非常有意思的话题，Kappa的品牌所有权属于意大利公司，而这对于上市公司业绩稳定性来讲存在巨大的安全隐患。之前我一直在上市公司清华紫光工作，在上市公司，我们对代理类业务称之为“奶妈型业务”，“奶妈型业务”的不可控风险比较大，其风险在于缺乏控制力，你的控制权拱手让给了品牌拥有者。
这个孩子养得不好，大家没人说话，当我没生；孩子一旦养好了，闺女出落得沉鱼落雁之美了，儿子去哈佛大学读法学院了，此时往往亲妈就出来了，孩子养得这么好，真是感谢奶妈这么多年含辛茹苦，但是对不起，孩子我得带走，这是我亲生的。这时奶妈就只能在阴暗的角落里哭泣伤心了。在生活当中如此，我们只会说这个亲妈真狠，过河拆桥，但是对于上市公司来讲，这种巨大的业绩下滑风险是绝对无法承受的“地震”，因为如果品牌拥有者对代理业务进行调整，对于上市公司来讲，业绩立刻会出现大幅度下降，这让上市公司管理层无法承受。所以这种“奶妈型业务”对于上市公司来讲风险较大，除非像国美、苏宁、当当网那样把“奶妈专业化规模化”。我领养上百个孩子，我也不怕你把哪个孩子带走，就是把“奶妈”变成一种专业，把“奶妈”变成一种商业模式，否则的话，代理业务运作就非常被动。
所以，当时的李宁公司，只有一个Kappa的品牌代理，最终决定忍痛割爱了，甚至当时还不觉得这是个“爱”（所谓的好东西），因为那时候Kappa做的传统运动服装没什么特别之处。于是，中国动向公司就从李宁公司分拆独立发展了。中国动向公司做了两件事情，这两件事情就使得它从“乌鸡”变成了“凤凰”，鲤鱼跳了龙门。
中国动向的第一个重大突破就是，产品做出根本性创新、颠覆性创新，做出重大改变。意大利的Kappa品牌有两大风格产品线，一条产品线是我们经常看到的传统运动装，另一条产品线就是我们今天看到的Kappa中国的时尚化运动服装，叫运动时尚化。时尚化运动装在非运动场合穿着的人，远远大于在运动场合穿着的人，穿着时间更是如此，非运动场合远远超过了运动场合。
Kappa运动时尚服装的4个主题是：运动、时尚、*、品位。这种定位你很难把它和传统的运动装相联系，传统的运动装宽宽松松，透气好，这就够了，没有那么多款式也不时尚，但是Kappa完全不同，Kappa的创新突破性理念就是运动服装时尚化。
Kappa时尚运动装的目标客户定位于那些宣称要运动但从不运动的人，那些想有运动感觉但不想出汗的人。像我们很多企业界人士都是其典型的客户群，我们都有工作上的应酬，工作生活不规律，往往得了“三高”了，得了脂肪肝了，企业界人士迫切需要运动也绝对应该运动，但是我们却往往有千万种理由不运动。我们做企业就要有热情，需要有激情，我们很多人要有一种运动的感觉，激情的感觉，但是我们就不想出汗。这种对用户需求的定位非常独到而精准，对用户的心理具有深入骨髓的洞察力与穿透力，甚至有些“毒辣”。Kappa就是找到了客户独特而尚未被满足的需求，“好的产品自己会说话”，促使了公司迅猛发展，甚至远远超过了它自己原来的设想。书 包 网 txt小说上传分享
第1章 商业模式的力量（15）
为了实现从传统运动服装到运动时尚化的巨大突破，中国动向公司从一个运动服装企业转变到了一个时尚企业、一种品牌企业。比如，公司早期开会就不在办公室里开，而是跑到三里屯酒吧开会，就是为了找到一种时尚的感觉。
Kappa做了如此重大的颠覆性突破后，并不像我们想象的那么顺利，新鲜事物总是要经过一番风雨才能见到彩虹。中国动向公司的服装一直通过经销商进行销售，所以当它把运动款改成时尚款以后，经销商都急了，说这玩意也敢卖！急到什么程度呢？这些经销商说：“我们每人给你100万，这事你别干了，因为你不仅可能把你自己给拖垮了，甚至可能把我们经销商也拖垮了。”经销商有这种反应，只能说明它真的对这个产品彻底绝望了。中国动向不得不做出一个非常重大的决定，过去的运动服都是“赊销”（你先拿回去卖，可以一个月以后付款，但如果卖不掉，责任是经销商的）。Kappa为了让经销商接受全新的时尚化运动装，破天荒地改成了“代销”（我给你供货，卖不掉，你把货全部还给我），相当于库存的风险不由经销商承担，而全部由中国动向公司承担。经过这次销售方式的突破，中国动向的全新时尚化运动装终于得以上市销售，且一经推出就销售火暴。运动服装的时尚化开启了一片全新市场，以至于今天满大街都是穿着Kappa服装的消费者，相信很多读者都已经是Kappa的客户了。我们看见两口子穿着Kappa的运动服在街上招摇过市，会觉得很时尚、很时髦，如果变成两口子穿着两件传统运动服在大街上逛着，大家会觉得好像有点土，这就是运动服装时尚化的独特魅力，这就是Kappa在中国迅猛发展的秘诀。
中国动向公司的第二个重大突破就更有眼光了，也是我们商业模式第五式所讲的重点内容。公司向摩根士丹利基金融资3 800万美元，向意大利公司购买Kappa中国品牌永久使用权（包含了全球优先购买权）。李宁公司曾经想获得永久使用权，但是Kappa不同意，那为什么Kappa后来又给了呢？因为Kappa母公司严重缺钱了，亲妈缺钱了，亲妈说我可以卖掉一个中国儿子，开价多少呢？8 500万美元。而此时中国动向公司账上现金仅仅只有1 000万元人民币。买还是不买？不买，没产品可做了；买，兜里没钱！总不能像买兽首的那个哥们，签了再说，反正不准备付钱。但是买自己正在运作的品牌可不行。最后中国动向公司向摩根士丹利基金融资3 800万美元，其中的3 500万美元在兜里还没放热乎，就去了意大利Kappa公司。笔者曾经问过很多企业家，这样的事情你们干吗？自己辛苦融资融来那么多钱，才几个星期，90%的资金就去了别人那里买一个品牌，自己什么也没用上，这样的事情太吃亏了，绝对不干。这是很多企业家的真实想法。
其实，这恰恰是中国动向高层非常专业或非常高明的体现。为什么公司不含生产和零售环节，毛利率却能达到惊人的62%？为什么公司的股票市值能够达到300亿？为什么公司买来时才价值三四千万，3年后上市却能升值到300亿？为什么公司能够成功地走向资本市场？就是因为它找到了一个支撑点，掌握了“控制力”。这恰恰就是购买了意大利Kappa品牌中国的永久使用权。因为这样就能够长期控制中国业务，将命运掌握在自己手里。如此一来，堪称“画龙点睛”之笔，不仅业务可以长期可持续发展，同时，正是因为摆脱了“奶妈型业务”的被动局面，中国动向公司的资本市场价值才得以充分展开。Kappa中国从一个李宁公司担心的业务，变成一个如今价值300亿的企业，根源在于中国动向公司身份的改变，源自于控制力的彻底掌握，由此也就体现出“控制力”之于商业模式的重要性。
第1章 商业模式的力量（16）
“控制力”在资本运作方面具有举足轻重的意义。有两家企业，利润不同，一家年利润3 000万，另一家年利润5 000万，前者有很强的控制力，后者没有控制力。从资本市场角度，投资者反而更愿意选择前者，因为“控制力”往往比利润更重要。有控制力和没控制力是完全不同的，资本市场投资的是未来，就是要考虑5年以后企业经营能否更上一层楼，而不是面临重大经营风险或不可预期性。所以，一个有控制力的利润和一个没有控制力的利润，其实是天壤之别，完全不可比。
中国动向的未来走向就是Kappa品牌的全球化和中国市场的多品牌发展。近期，中国动向已经收购了一家日本公司，而这家公司拥有日本Kappa的经销权。与此同时，中国动向公司支付了3 500万美元，不仅把中国的品牌永远使用权买回来了，同时还买了Kappa品牌全球的优先购买权。一旦中国动向哪天希望购买Kappa全球品牌，Kappa这个品牌将从意大利转到中国人手里。
有没有这样的可能性呢？关键看中国动向愿意不愿意。因为今天Kappa的全球股票市值不超过1亿欧元，而中国动向账上的现金就超过5亿欧元。所以说，如果中国动向想购买Kappa的全球品牌，机会很大，关键是愿意不愿意。就像联想收购了IBM，不少消费者就潜意识里觉得IBM的PC质量下降了。为什么中国Kappa能有62%的高毛利率，而且还不包括生产和零售环节利润？这跟Kappa品牌的国际化定位有相当关系。我们称之为“国际品牌溢价”。未来路到底怎么走，相信中国动向有它的规划，但是主动权、控制力已经转移到了中国动向手里。
再延展一下，在金融危机以后，出现了一个全新的趋势，就是中国企业加速国际化。金融危机来了，欧美众多实体企业遇到了很多问题，遇到了资金问题、盈利问题。此时中国企业就可以收购或者参股海外的欧美实体企业。很多读者会说，我们的实力还小，“蛇吞象”会不会消化不良？
这种担忧是确实存在的，所以，我们不要轻易地去“蛇吞象”，风险确实很大。但是完全可以“蛇骑象”或“蛇引象”，我们掌握海外实体公司的某一样或者某几样核心要素，比方说品牌、技术、研发系统、客户关系、渠道网络、专家资源等。我们通过参股或合资或者购买的方法，不必“蛇吞象”也可以掌控我们很多急需的关键性资源。笔者的朋友北京产权交易所总裁熊焰在其作品《中国流》中就讲述了金融危机下中国企业如何并购欧美实体企业。中国动向公司收购Kappa中国品牌永久使用权的案例，无疑就是中国企业“蛇骑象”、“蛇引象”的经典案例了。
中国的制造业，一百年都要干，但是干法应该完全不一样。“制造业”是到目前为止我认为最误人子弟、最误导企业家走上歧途的一个提法，它使得我们很多企业把专注点、兴奋点都放在了制造环节了，其实作为一个企业，从前端研发、零部件生产，到组装、批发，再到营销、零售、服务，这是一条价值链。中国制造业企业，过去只热衷于组装环节，这样的制造业是狭隘化的概念，真正的制造业企业应该关注整体长价值链。长价值链中众多的关键要素现阶段中国企业可能还很难把握，怎么办？只能通过全球化在全球范围内配置这些核心要素，缺品牌就可以考虑买品牌，缺技术就可以进行技术合作，缺营销渠道就可以采用合资方式进入国际市场。在全球化时代，全球范围配置核心要素，这是中国企业商业模式创新时一个全新的思考点，这也是中国动向给我们的重要启示。
第1章 商业模式的力量（17）
凡客诚品：电子商务的璀璨新星
中国动向的发展速度只能用惊人来形容，那有没有一家公司可以和动向一较高下呢？有，这就是我们向读者推荐的第三个经典案例，凡客诚品公司（Vancl）。
凡客诚品公司于2007年7月成立，它是一个通过互联网和目录直接销售服装的电子商务企业，早年卖标准版经典款的男装，如今不仅卖男装，还卖童装，2009年夏天更是强势进入女装领域。营运第一年，即2008年，凡客诚品的销售额就达到了3亿，上文的中国动向公司到第三四年才达到这样的销售收入。凡客诚品第一年就通过网上销售达到3亿，这无疑是相当优秀的成绩了。第二年，也就2009年，凡客诚品预计实现100%增长，达到6～7亿元左右。如此一来，它的成长速度已经超过了中国动向同期的增长速度。
今天，凡客诚品公司每天的订单已经超过1万件，每天的营业额已经超过200万元，即使对于电子商务类型的“快公司”来讲，这样的成长速度也是极为惊人的成就。在正式运营的第一年，凡客诚品公司就已经完成3轮融资，融资规模达到3 000万美元，这源自于凡客诚品公司具有良好的商业模式、优秀的运作团队和快速的增长。
为什么凡客诚品公司能够在电子商务领域异军突起，超越了之前的网络直销服装企业PPG？原因就是凡客诚品的商业模式系统建立更为完善成型，在庞大系统的搭建上更有耐心，对客户体验更为关注，而凡客诚品创始人陈年之前创办电子商务企业“卓越网”的经验也起到了相当重要的作用。
凡客诚品公司将服装进行了重新定义，它首先寻找到一个精准的目标客户群进行渗透突破，这个群体就是所谓的“懒男人”。“懒男人”并非贬义词，指很多男性顾客购买服装过去只能去百货商场，但男同志往往对此觉得很麻烦，一进百货商场就头皮发麻，恨不得抓件衣服就往外逃跑。所以，当凡客诚品公司通过互联网目录，通过电话呼叫中心销售服装时，男同志们就可以足不出户地方便购买服装了。于是，“懒男人”相当受用、相当方便，因为一个电话，衣服就送上门。对于男性顾客，尤其是购买衬衣、T恤衫时，款式往往变化不大，多数为经典款，尺码多一码小一码区别不大，不像女同志，“增之一分则长，减之一分则短”，更难满足苛刻的着装需求。选择先期切入男性市场，它就取得了初步成功。
2009年夏天，凡客诚品开始强势切入女性网购服装市场。凡客诚品推出一种革命性产品，内衣外衣一体化，穿一件衣服内衣外衣都解决了，每件才卖59元。相信经过一段时间培育市场以后，女性顾客也会成为凡客诚品新兴的庞大客户群体了，而这在过去被认为是网络服装的禁区。
凡客诚品公司改变了服装消费的模式，这是非常值得各位读者学习的地方。过去我们买一件衬衣，大概往往要穿两年甚至更长的时间。但是凡客诚品跟客户讲，衬衣、T恤衫是快速消费品，它就是一件衣服，要快速消费，衣服不应该一次买一件，而是最好一次买上5件，每天换一件。同时，衬衣和T恤衫不要两年三年换一次，快则一个季度，慢则两个季度半年就应该换一次。通过将服装定位为“快速消费品”后，就使得凡客诚品公司单件的衣服价格比较低，但却实现了并不低的每单销量，更实现了商业模式中极为关注的“重复购买”，这是收入模式中的关键要素。
第1章 商业模式的力量（18）
只要不断地重复购买，凡客诚品所卖的衬衣、T恤衫虽然单价很低，但总销量却不会小。不仅不断重复购买衬衣、T恤衫，现在凡客诚品网站上还会卖皮鞋、裤子、童装、女装、家居用品，等等。
要让客户不断地重复购买，不仅在产品上需要重新定义，引导客户的购买习惯，更要求在客户体验上进行非常重大的突破。凡客诚品公司在客户体验上的突破，使得它的网络销售得以成功，同时也为它树立了巨大的竞争门槛。比方说，凡客诚品公司推出了“货到试穿”的新服务举措，衣服不是在你订货时就付钱，很多人会觉得这样不踏实，毕竟我们在商场买衣服都可以试穿，所以，当“货到试穿”服务新举措推出以后，可以想象消费者将非常满意和认可。但是，这样一来就必然会给凡客诚品公司的物流部门和部分外包的物流公司带来巨大的难度和压力，对公司自身的内部流程与管理也将带来完全不一样的难度，也会在一定程度上增加公司成本。不过，这样的服务非常有创造性，充分满足了客户内心的愿望与需求，也树立了相当高的竞争门槛，让后来者进退两难。如果不跟进“货到试穿”，客户就不认可，如果跟进，后来者可能在成功前就被拖垮了。“货到试穿”是一个客户体验的杀手锏，不仅让客户超级满意，同时也树立了高竞争门槛。凡客诚品公司就是通过不断地超越客户体验的方法来塑造企业价值，其成长速度甚至超过了中国动向早期的表现。
凡客诚品公司为何增长如此迅猛？因为电子商务的本质就是更快的速度、更低的成本。今天，在美国最热门的公司不是谷歌，而是电子商务公司亚马逊。电子商务在中国正在进入爆炸性增长的前夜，几乎每一家企业都要思考和把握这个关键时间点。5年后，将不存在所谓的电子商务企业，因为那时生存的每一家企业几乎都已经采取了电子商务化手段了。借用美国商界最近流行的一句话：“中国，不再是未来，中国，就是现在。”对于我们中国企业来讲：“电子商务，不再是未来，电子商务，就是现在。”
在本节，我们以服装行业的三大经典案例为例向读者阐述了精彩的商业模式，百丽鞋业，从生产到零售端纵向一体化，自己动手牢牢控制了零售终端；中国动向专注于品牌营销与产品研发，开创了独创性的运动服装时尚化道路，生产环节和经销环节全部外包；而凡客诚品，超越了实体店面，利用互联网直接卖服装，产品基本都是标准款和经典款，实现了更加迅猛的发展。因此，条条大路通罗马，对于中国企业来讲，这三大经典商业模式各有其独到之处，但都自成体系，并且最终每家企业都获得了巨大的成功，同时在未来的5年或10年，也都可以期待看得见、摸得着的经营预期。
显然，正是商业模式的力量孕育了这些优秀企业。商业模式的力量，让企业脱颖而出，让企业赢得优势，让企业基业长青。
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