第2章 商业模式创新（1）
通过第1章，相信读者对商业模式都有了初步的概念与感性认识，接下来，想必各位读者可能很关心怎么进行商业模式创新，本章就将与读者一起来探讨和交流如何进行商业模式的创新。
商业模式创新的方法就是首先要寻找出“你的假设与前提到底是什么”，在思考问题的时候，在进行决策的时候，你有怎样的假设与前提。然后，我们再来探讨这个“假设与前提”是绝对正确的吗？是不能推翻的吗？如果更改了、推翻了、颠覆了过去我们所见的各种各样的行业认识、假设，那么创新的机会就已经实实在在地摆在我们的面前了。所以，创新并非遥不可及，当然创新也绝不简单。创新最重要的方法，就是发现并找到决策的假设与前提，然后探讨与研究推翻和颠覆这些假设与前提，这就是创新的可执行的方法。
突破与推翻“假设与前提”
几乎每个人都相信“失败是成功之母”，但是我还要再补充一句话：“成功是失败之父。”
失败是成功之母，成功是失败之父。很多企业在发展过程中，总结了很多经验，有了很多认识，而这些认识恰恰可能阻碍未来的创新突破，成为一个巨大的包袱，而不是资产。这里最典型的案例就是柯达彩色胶卷。
柯达公司收购了中国福建公元，包括乐凯胶卷等几乎全行业感光胶卷企业，当时很多人都讲“外资狼来了，这个便宜让外商占了”。
今天回过头来看，我们要感谢柯达，把这些巨大的包袱都抱走了，如今，感光胶卷行业经营状况非常困难。为什么非常困难？因为今天已经进入了数码相机时代，柯达公司作为数码相机技术的发明者之一，却并未及时进入数码相机领域，导致前几年亏损达到10亿美元以上。柯达公司每年依然有数万项技术专利，这样的技术专利规模，中国几乎没有企业可以与之相比。但恰恰是这样一个技术发明者，却陷入了亏损的状态，这就应验了我们前面所讲的，一项技术如果没有商业化运用的话，它就没有价值。柯达公司陷入亏损状态，正因为它错误判断了“感光胶卷向数码相机”转变的速度。
柯达公司总裁曾经有过一句非常有名的话：“我左脚踩在创新的油门之上，右脚踩在传统的刹车之上，我一会儿踩刹车，一会儿踩油门，我也不知道我该怎么办了。”很多读者想必看后觉得非常可笑，但我们想想自己，甚至还不如亏损后的柯达，柯达公司还不时地在踩油门，只不过时不时地回来踩刹车。而我们绝大多数企业，在绝大多数的时候，牢牢地把这只脚踩在刹车板上，基本上不踩创新的油门，甚至我们的双脚已经在刹车板上固定了。柯达的惨痛教训给我们一个很大的启发，转变落后于时代必然付出沉重的代价，无论你的企业过去多么优秀，当外部环境发生改变时，你也必须进行变化，否则你将是最先被淘汰的企业。
柯达公司折戟于数码相机时代，那么，谁是当今世界最大的数码相机公司呢？
读者的脑海想必立刻浮现出索尼、佳能、松下等大家非常熟悉的相机公司，但是非常遗憾，这些答案都是错误的。那么，现在全世界最大的数码相机公司到底是谁呢？
答案是诺基亚。因为诺基亚超过60%的全球手机已经标准配备了数码相机的功能，标准配置可以达到500万像素甚至800万像素。而这个像素标准在两年前还被认为是高档数码相机的配置。今天，手机不再是手机，手机已经成了“移动多媒体终端”。所以，从传统胶卷到数码相机，再到移动多媒体终端，在短短的5年之内，世界已经完成了如此巨大的跨越式改变。
第2章 商业模式创新（2）
今天这种变化的速度，已经是X倍速变化的时代。惠普中国公司前总裁孙振耀先生曾经说过“唯一不变的是变化”，当他10年前讲这句话时，大家觉得惠普公司的理念就是不一样，水平就是高。今天，这句话已经变成了家常便饭，并不是惠普公司落后了，而是中国在以飞快的速度发展。两年前看到一篇文章提到中国正在进入一个倍速变化的时代，而两个月前看到一个最新的提法，这是一个X倍速变化的时代。
中国汽车市场在2009年一季度一跃成为全球最大的市场，原定我们预测达到这个市场地位大概需要到2015～2020年。金融危机一来，美国的汽车销量下滑30%～40%，而中国汽车销量在各方面力量作用下，竟然在金融危机中逆势上涨20%～30%，一边是大涨一边是大跌，*两重天，中国汽车销量竟然提前10年成为世界第一。中国的各行各业都在世界领域扮演了越来越重要的角色，而金融危机的到来加速了这种全球范围洗牌的程度，中国企业在加速国际化，而国际企业更将中国市场视为救命稻草或者发展机遇。无疑，中国的企业正在迎来一个X倍速变化的时代，一个加速变化的时代。试想，如果我们不能迅速地应对变化，企业的利润将迅速化为乌有，就连柯达这样的超级大公司都迅速陷入亏损的被动局面，更何况我们的中小企业呢？
柯达公司胶卷业务曾经被认为是抢钱的买卖，是跟印美钞一样的暴利生意，读者回想一下，柯达彩色胶卷一盒的销售价格是16～22元，而生产成本才几毛钱，分摊掉研发成本和推广成本后，利润惊人。但是，问题来了，数码相机横空出世，迅速占据了消费者的心智空间，几乎在一两年之间，人们就再也不用胶卷了，一个巨大的市场几乎烟消云散了，柯达公司也从天堂掉到了人间，甚至是掉进了地狱。所以，当外部环境发生重大改变时，企业必须迅速应对变化，否则可能就是万劫不复。因此，企业过去所谓的成功经验往往容易变成企业创新突破的“包袱”，而外部环境一变，很多企业就变成“恐龙”了。中国经济变化的速度远远超过了国外市场，我们在几十年就要走完国外市场近百年的历史，这种迅猛的变化给中国企业带来了巨大的商机，更是艰巨的挑战。
面对迅猛的变化，中国企业的发展只有走创新道路，而在创新的过程中，每个人的成见、每个人的理性、每个人的惯性，往往都构成企业创新的障碍。所谓的“理性”，时常就是创新最大的敌人。创新最大的障碍是什么？不是创新本身，而是你的思维与理念，对于突破性的事物很多“有经验的人”往往本能的反应是认为“不可能，我做不到”，一旦你有“不可能”的想法，一旦你说“我做不到”，那么，创新就很困难了，商业模式也很难突破了。
因此，如果读者对今天企业的现状、对自己个体的状况，存有深深的忧虑、诸多的困惑，那么恭喜你，因为这种不满意与困惑，可能恰恰就是推动你创新的动力。创新最大的敌人就是挺满意，自我感觉良好。请记住，不满意、忧虑并不是一件坏事，而“小富即安”、“自我满足”是创新的天敌。
创新商业模式，首先就是要打破企业的惯性，要打破企业家思维的惯性，今天我们企业的战略、我们的做法，并不是因为你多么正确，并不是因为你多么科学，而往往仅仅是因为你这么多年来一直这么做而已。书 包 网 txt小说上传分享
第2章 商业模式创新（3）
以最具有创新精神和创新能力的3M公司来看，3M创造性地实践了一种永动创新、刺激进步的机制，推动了公司长期持续良性的发展。
例如3M公司非常有名也非常有特色的“15%规定”：该规定有着悠久的传统，意在鼓励科技人员最多把时间的15%用在自己选择和主动提出的计划上。鼓励未经规划、可能意外变为成功发明的实验和变化。正是这项“15%规定”孕育出了无数的3M科技发明，孕育出了无数的新兴项目，其中就包括3M被广泛使用的“及时贴”。
3M公司还有一项非常具有启发意义的“25%规定”：要求每个部门前5年推出的产品和服务生产的营收应占年度总营收的25%以上（从1993年起，比率提高到30%，期间缩短为前4年）。鼓励继续不断开发新产品（以1998年为例，3M公司106亿美元的销售额中有32%来自前5年推出的新产品）。这就解决了众多企业老产品吃老本、新产品推出慢的弊端，为企业基业长青奠定了坚实的业务基础。
3M还有“进步奖”颁给负责在3M公司内部取得创新事业成功的人，刺激内部创业精神和冒险精神。“创世纪奖”则作为内部创业投资基金分配给开发原型及做市场试销的研究人员，一笔最多给付5万美元，支持内部创业精神与试验新构思。
3M的创新人员拥有“自营事业”的机会：3M人成功推出一种新产品后可以得到机会把这种产品视为自己的计划，由部门来经营（视产品销售额水准而定）以刺激内部创业精神，由此，3M鼓励小型、自主性部门与单位，1990年时有42个产品部门，每个部门平均年销售额大约2亿美元；工厂的中等部门规模为115人，分布在全美40个州，大多数设在小镇上。3M提倡“大公司内有小公司”，借以刺激个人首创精神。
相信读者对3M的创新理念与刺激创新的机制留下了深刻的印象。那么，中国的企业如何开启创新的大门呢？创新当中最大的秘诀是什么呢？
谈到创新理念，怎样去打破惯性就变成了一件极为重要也相当具有挑战性的事情了。其实，如果高管对企业的发展担忧和顾虑，这恰恰是创新的好机会。因为“小富即安”、“自我满足”、“沾沾自喜”的心态绝对无法进行革命性的创新。所以，怎么样打破惯性，对企业的每一个高管、经理人来讲都非常重要。我们每天朝九晚五的工作，并不是因为你的模式与战略是多么的正确，并不是因为你的未来多么的光明与美好，而是因为你已经习惯了。多年下来已经养成了习惯，于是，创新首先一定要打破惯性。
那么打破惯性的方法是什么？我们每个人在思考时，在进行决策时，都会有“假设”，而把“假设”推翻，就是创新的开始。因此，所谓创新的方法，先寻找、挖掘出我们决策、思考时的“假设与前提”，然后探讨“假设与前提”是否绝对正确，如果能够推翻传统决策时的“假设与前提”或者是行业竞争对手都认为的“假设与前提”，那么，创新的可能就出现了。
我们通过几个案例来理解如何通过推翻传统的“假设与前提”来进行商业模式的创新。
如果我们假设“任何媒体都一定需要内容”，那就不会有分众传媒，这样一个5年时间里就在挑战传统媒体巨人——中央电视台的新媒体。分众传媒正是颠覆和推翻了“任何媒体都一定需要内容”的“假设与前提”，成为全世界第一家没有内容的媒体。过去传统的认识是“凡是媒体都要有内容”，没有内容怎么能叫做媒体？这是我们过去多年的认识，这就形成了我们决策的一个“假设与前提”，当分众传媒把这个假设拿出来讨论时，就开创了一个全新的商业模式。如果我们假设凡是媒体都应该有内容，就不会有分众传媒的迅猛发展。
第2章 商业模式创新（4）
如果我们假设“咖啡厅是让人来休闲的”，那么就不会有今天能够挑战星巴克咖啡的85度C咖啡，它在我国台湾地区已经超过了星巴克。咖啡不一定非得卖文化，依靠平价咖啡和新鲜面包，85度C在台湾两年半开出300家分店，营收、利润、市场占有率都打败全球咖啡老大星巴克。
过去我们认为打败星巴克几乎是一个遥不可及的目标，它在全球有数万家门店，将咖啡店做成了一个巨大的行业，我们认为喝咖啡就去星巴克，星巴克的咖啡才是真正的咖啡。在星巴克绝不仅仅是喝咖啡，更多的是体验、文化、交流与休闲，坐在星巴克里，那种休闲的感觉，那种交流的感觉，那种文化的感觉，才是咖啡应有的品味，85度C咖啡推翻了这一“假设”，85度C咖啡说“喝咖啡就是喝咖啡，咖啡就是一种饮料”，85度C咖啡门店每一店面只有两三把椅子，并没有顾客在咖啡店里休闲交流。因为几乎所有来85度C喝咖啡的人都是外带。85度C咖啡并不强调传统餐饮门店的“翻桌率”，它只有一个概念叫做“外带率”，它90%的客户都是拿着咖啡去别的地方喝，这就颠覆了传统的咖啡厅模式，尤其是颠覆了已经非常成功的星巴克咖啡模式。
过去人们普遍认为在咖啡厅喝咖啡只是其价值的一部分，更多的是休闲、交流、交友等，星巴克则把咖啡厅的文化品味发挥到了极致。而在85度C咖啡店的创新商业模式里，咖啡厅不再是一个休闲、交流、文化的场所，咖啡就是咖啡，拿走就可以喝，这就颠覆我们对咖啡厅的传统认识。
都是店内现磨香喷喷的咖啡，85度C只要8元一杯，只有星巴克咖啡的1/3。最便宜的面包不过3元，蛋糕5元。店里挤满了买咖啡、选面包的顾客，在收银机前排起了长长的队伍。虽然价格便宜，但是85度C咖啡并不因此牺牲品质和口感。为什么85度C咖啡取了个这么奇怪的品牌名称？就是因为咖啡在85度时的口感最好，所以，85度C咖啡虽然每杯只卖8块钱，但是它的口感和品质都很好，咖啡来源于高品质的咖啡产地。
85度C的创始人曾经给媒体算过一笔账，每家店平均每天2 000张单，一张单算两人，就是4 000人，一张单大概22块，每天就是5万元，一个月就是150万，最高一家店面做到197万单月销量。从2007年上半年进入中国内地，85度C在内地已经开了29家店，单店每月平均营业额120万，单店净利润率20％。所以，咖啡虽然便宜，利润却很可观。这其中的秘密在哪里呢？
秘密就在85度C通过外带模式极大地降低了店面房租。“我一杯咖啡8元，你要坐多久？坐半个小时我就疯了，座位不能太多。” 85度C创始人这句形象而生动的话清楚地表明他对自己运营模式的深刻理解，他深深地知道房租恰恰是零售连锁最大的成本之一。同时，因为店面面积要求不大，因此，可选择的优质店面反而更多了，85度C选址尽量选在社区和商业区相结合的临街拐角处的最佳地段。
所以，85度C咖啡的成功就源自于它对人们传统假设前提的彻底推翻。我喝咖啡就是为了品尝咖啡的，咖啡未必一定是文化，未必一定要休闲交流，咖啡就是咖啡，你来85度C没什么其他目的，就是为了来喝一杯咖啡，为了提神、为了醒脑。
我们再来看下一个经典案例。如果我们假设“面包就是为了吃饱肚子的食品”，那么，就不会有“面包新语”（BreadTalk）。“面包新语”一家店往往就要投资一两百万，在上海到了每年情人节，情人们都去“面包新语”吃面包，作为情人节的活动之一，它代表了一种时尚和文化，面包不再是面包，而是一种时尚的文化。由此，快公司也不一定只在互联网上产生，新加坡“面包新语”成立3年就上市，是你能在全球买到的第一只面包股票。
第2章 商业模式创新（5）
BreadTalk直译就是“会说话的面包”，利用面包讲故事，将生活中常吃的面包，赋予更多趣味和流行价值。比如电影《卧虎藏龙》上映的时候推出一款内藏腌肉面包，取英语腌肉bacon与“宝”的谐音，取名“卧虎藏宝”。另外，一款有眼睛有嘴巴的卡通脸造型的面包则被称为“上海侬好”。“面包新语”每推出一个新的产品，从款式设计到命名都花费很多工夫，“面包新语”认为：“我们提供的是一种生活态度，而不只是一个吃饱肚子的东西。”这使得它在众多的面包店中脱颖而出，在这样一个成熟的市场里做到“与众大不同”。
当绝大多数同行都将目标客户放在掌握家庭食品预算的女性与年龄较成熟的消费群时，“面包新语”却看到，在上海年轻人比其父辈挣钱更多，消费能力更强。“面包新语”首次将上班族定为目标客户，尤其是年轻、时尚的18～35周岁的女性白领。
要接触这些目标顾客，选址准确很重要。传统的面包房，基本上都在社区和一些食品店里面。“面包新语”第一家店就选择了上海最好的A级商圈“来福士广场”。在一楼名表、高级品牌服装店的旁边开面包店，毗邻哈根达斯，光装修筹备就花费了大概200万元。上海的高端面包在35～4元之间，“面包新语”则差不多5～6元。可是高价并未拦住周围写字楼里的白领前来排队购买的热情。“面包新语”的销售额至少相当于一般面包店的四五倍。
一般面包店，传统观点认为是家庭的消费，通常采用暖色调，装修材料大多是砖头、木头，营造一种家庭温暖的感觉。而“面包新语”为了迎合新一代年轻人，玻璃、不锈钢、白色的大理石这些一般面包房不敢用的冷色调，全部被用来装修店面，明朗开阔。“把我们店里所有陈列面包的架子拿走，你再放上时装，绝对可以成为一个时装店。”这就是“面包新语”的文化品味。
虽然“面包新语”建立在传统食品的基础上，但追求对面包“体验”的完善，使它迎合了年轻男女的时尚追求，所以，才能在竞争激烈的面包行业，创造出一连串的好业绩：80～120平方米的店面，每天营业额25 000多元，每月80万，每年20％的增长，净利润10％。
“我们认定‘面包新语’不是食品业，我们提供的是一种生活方式。”正是依靠这种独特的定位与商业模式，5年多的时间，“面包新语”已经在上海、北京和深圳等城市开了100多家直营店和加盟店。今年，许多连锁企业都纷纷收缩战线，它却有80家店铺的发展计划，并打算在未来3年内扩张至500家。
所以，如果我们假设“面包就是一个吃饱肚子的食品”的话，就肯定不会有“面包新语”的诞生与成功。“面包新语”的成功就源自于对我们传统假设的彻底推翻。
因此，只要推翻传统的假设与前提，创新的机会就来了。正如我们上文所讲到的中国动向Kappa的案例，如果我们假设“运动服装只是在运动的时候穿”，那就不会有今天在中国红火一时的Kappa运动时尚装。中国动向2008年的销售额33亿元，毛利润率62%，净利率是40%，一年净利润就是13亿。Kappa服装并不是高科技，属于典型的传统行业，而且做服装的企业多如牛毛，国际企业、本土企业强手如林，但为何中国动向异军突起，短短5年就成为中国服装企业市值最高的企业？这一切主要依靠了资本运营和商业模式创新，其中，最根本的原因就是Kappa在中国走出了一条“运动时尚”的全新道路，这源自于Kappa的运动服装大胆地定义为不是单纯在运动场上穿的运动服，甚至在非运动场合穿着时间多于运动场合，颠覆了人们传统的假设。
第2章 商业模式创新（6）
综上所述，创新的方法就是首先要寻找出“你的假设与前提到底是什么”，在思考问题的时候，在进行决策的时候，你有怎样的假设与前提？然后，再来探讨这个“假设与前提”是绝对正确的吗？是不能推翻的吗？如果我们更改了、推翻了、颠覆了过去我们所认为的各种各样的行业认识、假设，那么，创新的机会就已经实实在在地摆在我们的面前了。所以，创新并非遥不可及，当然创新也绝不简单。创新最重要的方法，就是发现并找到我们决策的假设与前提，然后探讨与研究推翻和颠覆这些假设与前提，这就是创新可执行的方法。
商业模式创新的路径
如何进行商业模式创新？方式有很多种，本节笔者仅仅总结两种效果较明显、操作性较强、突破性较大的创新路径。第一种创新路径就是“跨行业、跨国界进行复制”，第二种路径就是“取之于民，用之于民”，“从群众中来到群众中去”，通过深入地与客户进行交流碰撞创造性思维探索寻找全新的机会。
首先，我们来看看第一种创新路径即“跨行业、跨国界进行复制”。这也是很多风险投资商经常所说的“copy to China”（复制到中国来）。
很多读者会想，既然是复制，为什么还叫创新？其实，很多企业所谓的“复制”往往都只能复制外在的表象，往往都只能复制一个概念和一个提法，并无法复制到整个企业的关键性运营系统。
商业模式是庞然大物般的“系统”，并非只是一个概念、提法或方向。就像冰山一样，我们能够看到的海平面以上部分的冰山只是很小一部分，只占到冰山总体积的1/7～1/6，真正的庞然大物都是在海平面以下。撞沉泰坦尼克号巨型游轮的，并不是海平面以上的冰山，而是海平面以下的庞然大物。
商业模式也是如此，提出一个概念方向并不难，但是建立商业模式的庞大系统却有相当难度，我们的企业复制国外的项目往往只是在复制外在的表象、提法和概念，而真正的庞大商业模式系统还需要我们企业自身去建立，从这个角度来讲，这依然是一种创新，甚至是一种高难度的创新。所以，“copy to China”往往只是一个好的开始，商业模式的庞大系统依然需要企业家去完成，我们可以了解到国外企业的外在表象，但是内在运转系统都还需要我们自身去完成，尤其是中国的本地化运作与国外的环境必然会有很大的不同，这都需要企业家进行调整和重新设计。
就像戴尔电脑的直销模式，曾经被IT行业奉为经典，几乎每一家IT企业都在思考或者模仿戴尔公司的直销模式。但10年过去了，为什么依然没有公司能够成功地复制戴尔电脑的直销模式呢？这是因为直销这个概念和方向好理解、好复制，但是戴尔电脑为了完成直销模式所建构的庞大直销系统是极难复制的。概念好提，真正做到却是极难，而且庞大直销系统的运转会被戴尔很好地保护起来，可能你根本无法知悉它运转的细节，或者你根本不具备一些关键的能力，甚至这种直销系统与你原有的系统是矛盾冲突的。因此，直销模式今天依然是戴尔电脑的竞争优势之一，而继续宣称要复制戴尔电脑直销模式的企业也越来越少。
因此，“跨行业、跨国界复制”的难度依然不小，庞大的系统需要企业进行自我创新，它只是借鉴了成功企业的某些思路、概念、方向，并不能够做到复制成功者的全部，因此，我们把“跨行业、跨国界复制”依然纳入创新的范畴，甚至作为一种主要的创新路径。
第2章 商业模式创新（7）
在给企业家培训和咨询的过程中，很多企业家上来就讲：“这个案例是别的行业的，对我没有用，能不能讲讲我们行业的案例和做法？”我说：“当然可以，但是这样一来，就限制了你创新的可能性，你的创新空间被大大约束了。”因为“跨行业复制”还是创新，同行业复制就是抄袭，就是雷同了。同行业复制借鉴看似天经地义，也比较直接，但是在绝大多数情况下，同行业复制就是吃剩饭，就是跟着人家屁股后面走，绝对不是创新，企业也很难赢得竞争优势。跨行业复制才是创新，跨行业复制才能让企业脱颖而出，因此，企业家的创新之路源自于跨行业、跨国界的学习、理解、沟通，“他山之石，可以攻玉”就是这个道理。因此，我在盛景网联培训集团《商业模式的力量》三天三夜课程的设计上就特别强调和贯彻跨行业、跨地区的交流和沟通，我们不举办单一行业单一地区的培训项目，因为这不符合跨行业、跨地区复制的创新模式。
通过上述分析，越来越多的企业家认同了“跨行业、跨地区复制式创新模式”。让我们先从更容易理解的“跨国界复制”进行分析。
如家酒店连锁成立4年就成功地在美国纳斯达克上市，高峰时股票市盈率竟然达到100倍。当时的如家连锁在国内开创了经济型酒店的先河，在传统的酒店领域走出了别人没有走过的创新道路，以至于今天中国的经济型酒店风起云涌。如家酒店的模式从哪里来的呢？几乎就是复制了欧美国家相当成熟的“B&B”酒店模式。在这类酒店里不再像传统星级酒店那样提供全方位的高端服务，收取昂贵的价格，而只是提供舒适的住宿条件和简单的早餐，也就是所谓的“bread and bed”，bread就是面包、早餐，bed就是床。中国传统的酒店模式只有两类，一类是高端服务、高收费的星级酒店模式，一类就是低端服务、低价格的社会旅馆模式。而如家连锁开创性地提供了经济型酒店模式，中端价格提供高品质的住宿服务，去除不需要的娱乐、会议、购物等服务。
如家连锁酒店模式是典型的“跨国界复制”、“copy to China”的成功案例。当然，“bread and bed”这个大定位、大概念可以轻易地复制，但是背后的庞然大物——整个公司的运转系统还需要企业自己去创新，结合中国消费者需求、中国环境进行本地化实现。
“跨国界复制”还比较好理解，虽然操作起来也并不容易，因为跨国界复制整个庞大的系统也不易。但是很多企业家普遍对“跨行业复制”根本就无从下手，因为是其他行业的做法，感觉行业差异挺大，因此“跨行业复制”到自身所在的行业就感觉很难，为此，很多企业家感到非常苦恼和难以操作。
其实，这一方面证实了“跨行业复制”恰恰是一种重大的创新，另一方面，“跨行业复制式创新”难度确实也是不小的，但恰恰因为难度大，对企业家才有价值。如果事情太容易了，岂不谁都能做？那对于先做者也是白做。因此，企业家要树立一种清晰的认识，容易做的事情已经不值得做了，还不如不做，要做就做有难度的事情。做某件事情的原因就在于它难做。你难做，别人也难做，只要你做成了就是竞争门槛。
有了这些理性的认识后，我们再来看看到底怎样实现“跨行业复制式创新”。虽然难度很大，但是依然有方法来实现“跨行业复制式创新”。
第2章 商业模式创新（8）
其实，“跨行业复制式创新”的关键在于你必须复制跨行业商业模式的精髓、方法论和内在本质，而不是复制所谓的表象。因为行业之间的表象、外在往往差距非常大，但是行业之间的精髓、方法论和内在本质却往往能举一反三、相互借鉴。
正是因为“跨行业复制式创新”的关键在于你必须复制跨行业商业模式的精髓、方法论和内在本质，因此，就给跨行业复制带来了很大的难度。因为你必须透过现象看到本质，你复制的不是现象，而是内在本质，这对企业家的洞察力提出了较高要求。从这个意义上来讲，“跨行业复制”就是真正意义上的创新，因为你并没有去复制浅显的外在表象，你复制的是跨行业商业模式的精髓、方法论和内在本质，这就是一种创新。
第二种创新的路径，80%的创新来自于我们的客户和合作伙伴。
IBM公司，全球最大、最好的IT企业，曾经统计了全球的创新行为，从中发现了非常重要的结论：全球80%的创新来自于客户和合作伙伴。因此，读者朋友要自问，我们是否有50%的时间跟客户在一起，至少也应该有30%的时间与客户或潜在客户在一起，因为他们才是创新的源泉，一群人待在办公室里西装革履地开会绝对难以找到创新的“水龙头”，创新的“水龙头”就在客户的办公室里、客户的家里、客户的大脑里。
绝大多数企业家、经理人一说到客户，往往就兴趣索然，觉得那是下面人的事情，那是销售和客户服务部门的事情，而一说到竞争对手，则往往兴趣大增，认为竞争是公司战略层面的大事。一正一反，我们已经错过了创新的机会，关心客户，企业能够变得与众不同、脱颖而出；关注竞争对手，往往一直陷入激烈的竞争而不能自拔。
商业模式的第一式就是“精准客户定位与杀手级隐性核心需求”，只有天天与客户待在一起，深入了解他的喜怒哀乐，深入探求他的烦恼与期待，我们才能知道怎样创新我们的产品与服务，创新我们的商业模式，这才是创新的关键。
如果你不知道怎么创新，找你的客户，他会告诉你答案；不知道怎么创新，找你的合作伙伴，他会给你建议。这部分内容在随后几章将重点涉及，本章不再展开论述。
创新过程中的关键之一是行业洞察力。注意，是行业洞察力而非所谓的行业经验。每一位企业家、经理人在所在行业工作多年，往往都具有行业经验，这对创新有帮助，但恰恰不是创新的关键所在。“当局者迷，旁观者清”，往往很多行业内的人士总在一些非核心问题上纠缠，往往无法看清行业的内在本质，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。
为什么风险投资商对企业商业模式往往能提供建设性、突破性的意见，就是因为他们具有非常强的能力、从众多项目考察所历练出来的“火眼金睛”，这些历练使得他们往往具备很强的洞察力、穿透力，往往能够在很短的时间内迅速看到行业的内在本质，这就是风险投资商对企业的最大价值之一。能够获得VC投资的项目毕竟是很少的，但是，VC的一句话、一个模式建议，甚至是一个批评，往往可能让企业少走几年弯路，或者把握住难得的机遇。
创新，需要一种洞察力、穿透力，如果没有看到行业的内在本质，你就根本无法进行革命性的创新。所以要想进行革命性的创新，必须从行业内在本质入手，你所在行业的本质到底是什么？对如家酒店来讲，行业的本质就是，凡是在这里住店就回归到了住店的本质，只要解决两件半事情：第一件事情是睡个好觉，第二件事情是洗个热水澡，剩下的半件事情就是方便上网。你有了行业的洞察力、穿透力，才能进行革命性的创新，否则千头万绪之中，重重迷雾之中，不知道该如何切入。依托行业洞察力与穿透力，从行业的内在本质入手进行商业模式的创新，无疑是事半功倍的捷径。
在商业模式创新的过程当中，务必要调整我们的学习心态。如果我们的思维已经封闭僵化，如果我们固步自封、小富即安，如果我们已经是满杯心态了，那么，外人怎么说都没有用。阿里巴巴的企业文化就是“拥抱变化”，惠普公司一直在弘扬“唯一不变的就是变化”。只有敢于拥抱变化，我们才能够走在创新道路上。如果动辄就是“这个不可能，那个不可能；这个我做不到，那个我做不到”，那是绝对无法创新的，创新的大门被永远关闭了。
只有具备“万事皆有可能”的心态，我们的创新之路才能够看到希望。
声明：涉及本书版权问题与本站无关，其他网站及个人请勿转载。
